情字白头人力资源管理师(二级)完整电子版(出版社母版)教材
业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需要经过实践的检验。
（三） 现有企业的机构整合
在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：
1. 各部门间经常出现冲突。
2. 存在过多的委员会，建立委员会本来时整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。
4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
（四） 企业结构整合的过程
1. 拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化所有遵循。它使整分合中“整”的阶段。
2. 规划阶段。由于组织分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。
3. 互动阶段。这是执行规划的阶段。
4. 控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
三、企业组织结构变革运用实例
