云清雾淡（3）工程建设的经验教训及有待解决的问题。
由于竣工决算是综合反映竣工建设项目或单项工程的建设成果和财务情况的总结性文件，所以在竣工决算书中必须对控制工程造价所采取的措施、效果及其动态的变化情况进行认真的比较分析，从而总结经验教训，供以后项目参考。
第五章 项目的信息管理
一、项目管理资料归档范围
对与本工程建设有关的重要活动、记载工程建设主要过程和现状、具有保存价值的各种载体的文件，均应收集齐全，整理立卷后归档。
工程文件的具体归档范围和质量应符合《建设工程文件归档整理规范（GIST/50328—20xx年一直承担项目建设管理的专业人员，其思想素质好，业务能力强，文化素质高，身体健康，管理和协调经验丰富，工作责任心强。配备的整个项目管理班子管理人员结构合理、专业齐全、老中青结合、工作上彼此配合默契，对搞好本项目的建设管理有充足的实力和信心。
我公司长期从事政府投资项目的建设管理工作，与政府相关职能部门建立了良好的工作关系，与水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、规划局、国土等部门的工作交往密切，熟悉其办事程序和工作制度。
我公司拥有招标代理资质、造价咨询资质、工程咨询、会计审核、评估等资质。其人才资源可以共享，各类专业人才齐备，实力雄厚，能保证同时做好多个项目的建设管理工作。
我公司积累了丰富的项目管理经验，在项目管理过程中若发现问题能及时对症下药、解决问题，以保证项目建设的顺利进行。通过对各项目的建设管理，对项目建设管理须进行协调的部门和协调方式、协调时间积累了充分的经验，同时水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、城管、规划局、国土等有关部门也给予了我公司大力的支持和配合 四、项目管理部内部的协调
项目管理部内部人际关系的协调
项目管理部是由人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，项目经理应首先抓好人际关系的协调，激励项目管理部成员。
（1）在人员安排上要量才录用。对项目管理部各种人员，要根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才。人员的搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不无现象。
（2）在工作委任上要职责分明。对项目管理部内的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。 （3）在成绩评价上要实事求是。谁都希望自己的工作做出成绩，并得到肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定的工作条件和相互配合。要发扬民主作风，实事求是评价，以免人员无功自傲或有功能受屈，
使每个人热爱自己的工作，并对工作充满信心希望。
（4）在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在的，一旦出现矛盾就应进行调解，要多听取项目监理机构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。
项目管理部内部组织关系的协调
（1）在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对象及委托监理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并相应设置配套的组织机构。
（2）明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。
（3）事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中许多工作是由多个部门共同完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。
（4）建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。
（5）及时消除工作中的矛盾或冲突。项目经理应采用民主的作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作积极性；彩公开的信息政策，让大家了解建设工程实施情况、遇到的问题；经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问题，多倾听他们的意见、建议，鼓励大家同舟共济。
项目管理部内部需求关系的协调
（1）对管理设备、材料的平衡。建设管理开始时，要做好管理规划的编写工作，提出合理的建设管理资源配置，要注意抓住期限上的及时性、规格上的明确性、数量上的准确性、质量上的规定性。
（2）对项目管理人员的平衡。要抓住调度环节，注意各专业管理人员的配合。一个工程包括多个分部分项工程，复杂性和技术要求各不相同，这就存在管理人员配备、衔接和调度问题。
