凉夜微暖《建设工程项目管理规范》12.4.1 规定，项目经理部必须履行施工合同，并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题作出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。二级合同交底由项目经理牵头，项目商务经理向项目全体人员进行交底。项目经理部领导要在接受公司一级交底的基础上，再次全面研究合同，项目经理要及时组织项目全体人员召开合同二级交底交底会，项目商务经理要根据项目经理部的职能部门、人员的具体分工，依照分部分项工程进行具体交底，做到合同交底人手一册。项目商务经理应将合同的专用条款及通用条款除报价清单外应书面交底至项目部门负责人。
① 对项目管理人员和各工程小组负责人进行\合同交底\，组织大家学习合同和合同总体分析结果，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包人的合同责任和工程范围，各种行为的法律后果等，使大家都树立全局观念，工作协调一致，避免在执行中的违约行为。
② 将各种合同事件的责任分解落实到各工程小组或分包商，使他们对合同事件表（任务单、分包合同），施工图纸，设备安装图纸，详细的施工说明等，有十分详细的了解。并对工程实施的技术和法律问题进行解释和说明，如工程的质量、技术要求和实施中的注意点、工期要求、消耗标准、相关事件之间的搭接关系、各工程小组（分包商）责任界限的划分、完不成责任的影响和法律后果等。
③ 在合同实施前与其他相关各方，如发包人、监理工程师、承包人沟通，召开协调会议，落实各种安排。
④ 在合同实施过程中还必须进行经常性的检查、监督，对合同作解释。
五、合同执行情况评审 1. 合同履行满意度分析 （1）履行合同的含义
所谓建设工程合同的履行，是指工程建设项目的发包方和承包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容及标准等要求，各自完成合同义务的行为。根据当事人履行合同义务的程度，可做以下分类：按照合同的规定全部履行合同义务的，为全部履行；部分履行，部分未履行的，为部分履行；合同规定的义务均未履行的，为没有履行合同。
（2）合同履行的内容
在履约过程中，承包人必须按照合同的约定保质、保量、如期地将工程交付给发包人使用，并根据合同中规定的价格及支付条款收取工程款。其主要工作是：
① 办理好预付款保证书及时收取预付款 ② 备工、备料，做好施工前的各项准备工作
③ 按计划精心组织施工、确保工程质量、工期和安全施工 ④ 保存好全套工程项目资料并做好记录
必须妥善保存的文件、资料，主要是指投标文件、标书、图纸以及与业主、工程师的来往信件，各种财务方面及工程量计算方面的原
始凭据等。
需做好的各种记录是：工程师通知的工程变更记录、暂定项目的工程量记录、标书外的零星用工及零星机械使用量记录、天气记录、工伤事故记录等。这些记录均需取得有关方面的签认。
⑤ 办理支付证书并交工程师签认
根据工程的实际进度，及时累计所完成的各项工程量（包括开办费中的一些设备购置费、临时设施费等），并及时办理支付款项证明书，送交工程师签认，以便能及时领取应得款项。
⑥ 及时向工程师报告有关情况
及时以书面形式向工程师报告那些无法按照合同规定供应的材料、设备等。并应提出合适的代用品的建议，及时征得工程师的同意，以保证工程进度和承包人在价格方面不受影响。
⑦ 注意进行施工索赔必须的各项工作
这些工作包括：分析标书及图纸等方面的漏误；核对施工中的项目内容与标书及图纸的出入；详细记录影响施工的恶劣气候的天数；详细记录由于政府原因及业主方面人员的原因贻误工期的具体情况；详细记录工程变更的具体情况等。
2. 项目成本控制分析
成本管理既是工程项目管理起点，也是工程项目管理的终点，成本管理必须贯穿于工程项目管理的全方位及全过程之中。 （1）项目成本节点考核
① 按《项目策划书》所确定的工程节点进行收支考核。
② 当考核节点的工程实物量完成后，项目经理部商务经理和公司经济管理部，共同组织工程盘点和消耗盘点，计算工程合同收入，其项目责任成本收入应得到公司价本分离部门的确认。
③ 项目成本会计，根据收入范围，计算和核算本节点的各项支出，剔除未完施工对应的实际成本。
④ 计算当期项目责任成本节超。公司财务部负责核算和审核。 ⑤ 各工程需定期分析，并出具分析报告，实际成本和计划成本或成本预算，对差异进行分析，并采取适当的措施。
⑥ 根据公司规定和责任成本合同约定的条件，经济管理部通过审核和确认，提出节点部分兑现奖罚意见，经公司成本分管领导审批后，公司人力资源部门编制奖罚表，财务部门安排发放或收款。
⑦ 项目节点考核兑现，不宜超过应兑现额 60%。 （2）项目岗位责任成本考核
① 根据岗位管理人员管理范围，应区分项目岗位责任成本对象，及其控制金额或指标。制定岗位责任成本控制目标，其指标可以是：
完成某分项施工或某项工作内容，消耗某项或某类生产要素或资源的最高限额或完成某分项施工或某项工作内容，对某项成本支出的节余金额。
② 所规定的内容完成后，项目商务经理、成本会计，按规定的方法和程序归集岗位责任成本。
③ 考核岗位成本控制指标的完成情况，结合项目节点考核安排
部分兑现。
④ 项目经理部所有岗位责任成本的考核兑现总和不得大于项目经理部节点考核兑现总额。
第五章 工程结算
一、工程结算的涵义
工程结算是指按承发包双方签订的施工合同，在承包人全面履行合同规定的标的物且经验收符合合同规定得质量要求后，按双方在约定的时间内承包人向发包人递交相应工程的完整结算资料，发包人在约定的时间内对承包人递交本工程的完整结算资料进行审核（其中资料如有问题，可要求承包人提供依据并相应延长审核时间），双方确认后支付工程结算价款，并按规定扣留一定比例的质量保证金或担保金（工程造价的 5%，如有质量保修担保按约定执行），一般地说，承包人在收到工程竣工结算价款后按规定日期将竣工工程交付发包人。发包人如在规定时间内无正当理由不支付工程竣工结算价款则按违约处理。
工程结算直接关系到建设单位和施工单位的切身利益。在结算的编制过程中由于编制人员的工作水平差异，编制结果存在不同程度的差距纯属正常。竣工结算是工程造价控制的最后一关，若不能严格把关将会造成不可挽回的损失。这是一项细致具体的工作，计算时要认真、细致、不少算、不漏算。同时要尊重实际，不多算，不高估冒算。要服从道理，不固执己见，保持良好的职业道德与自身信誉。在以上基础上保证\量\与\价\的准确合理，做好工程结算，去虚存实，促使
