落花随流水场
2.利用SWTO模型分析
企业内部优势(Strengths) 资产：品牌资产、分配存在 产品：鲜艳饱和的色彩
技术：纪录、图像处理，颜色管理能力
市场优势:通过其广泛的分销网络，它一直能够保持一个巨大的市场覆盖面。 忠实顾客：优质低价的服务，百年的历史品牌，独特的产品特色，使柯达成为众多摄影爱好者的首选产品。
企业内部劣势(Weaknesses)
投资方向单一：柯达将大量资金投入于传统胶片工厂生产线和冲印店设备。 产品单一：单靠传统胶片，占领市场，而放弃目前主流产品的研发 ，淡漠了市场需求趋势的变化，导致产品更新缓慢，给锁定忠实客户带来了一定的压力
管理技能：管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场前瞻性的分析以及具有远见和决断力的领导者，没有一个明确的发展思路。
企业外部环境机会(Opportunities)
摄影市场正在发生变化，由一种模式转变到数字世界，其竞争越来越激烈。柯达公司已进入数码世界，但因为铺天盖地的价格，其市场份额正在减少。因此，它可以抓住机会，以提供多样化的市场。
企业外部环境威胁（Threats）
柯达最大的传统竞争对手一直是富士, 随着竞争的激烈程度增加，市场不再由卖方控制，而是由买方的需求来主导，这就给柯达的市场带来了很大的不确定性。
柯达的产品创新能力薄弱。此外，市场份额下降，因为竞争对手提供了市场需求。
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S．优势 1.低成本大量生产 2.完善的国际化分销 3.较高的品牌知名度和美誉度 4.科技创新 O．机会 1.数码技术的飞速发展 2.消费者可支配收入持续增加 3.全球化带来的市场扩大 W．劣势 1.进入数码相机市场较晚 2.投资方向单一 3.决策层迷恋既有优势 4.短视的战略联盟 T．威胁 1.在数码技术领域竞争实力较弱 2.市场细分存在很大不确定性 3.消费者消费习惯的不同
3.利用IFE矩阵评价柯达的优势和劣势 内部因素评价
优势（S）胶片技术处于世界领先地位，在市场研发运作方面经验丰富 研发能力强，有一定的大品牌效应 企业文化塑造成功，有很强的企业凝聚力；
劣势（W）产品化单一，进入数码市场晚，短视的战略同盟，决策缓慢； 关键内部因素 重 优势 研发能力强 .15 拥有大品牌效应 .13 企业凝聚力强 .09 小计
权得分加权数 0.07 （-5~+5） 01 胶片技术世界领先 .07 营销能力强 .15 05 .75 005 .75 003 .39 002 .18 00 10
.59 劣势 短视的战略同盟 .08 决策缓慢 .13 小计 .41 综合
4.柯达公司的战略转型.
2003年9月26日宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。
(1)“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。 (2)不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。
(3)公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。
(4)向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生
(5)等在数字业务领域展开正面较量。
(6)坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。
(7)通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）－联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机－网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。
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产品单一化 .07 进入数码市场晚 .13 0-3 -0.21 0-4 -0.25 0-2 -0.16 0-5 -0.65 0 合计 .00 1 (8)在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为(9)组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。
(10)实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。
四．总结
1.造成柯达危机产生有各方面的原因：
1.1投资方向单一，船大难掉头
由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。
1．2决策层迷恋既有优势
过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。
1.3太成功后迷失自我，忽略了危机
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胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。
1.4有一种破坏叫创新，创新是双刃剑
任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家
都能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新如是。柯达在需要转型的时间却固执地干起了重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。
1.5淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢
我们知道，只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事情。
2．启示
启示一：任何成熟的技术，都有被另一种全新技术完全替代的可能。企业应时刻保持警觉，坚持创新，切忌固步自封。 在这个日新月异的时代，唯有“创新”是不变的真理。对于企业而言，要么像柯达一样在固执和傲慢中死去，要么像苹果一样在持续创新中保持生机和活力。并且，创新，并不仅仅局限于技术和管理层面，更需要扩展到商业模式、乃至消费体验层面。企业并非为了创新而创新。将创新转变为生产力，转化成公司效益和丰厚利润，才是保证创新持续不断的动力和物质基础。
启示二：企业发展的战略和方向定位至关重要，不能顺应时代潮流就只能被时代狠狠抛弃。成功的企业需要正确判断经营产品的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景做出正确的战略判断，并及时对经营战略和策略进行调整。在汹涌的时代大潮之中，市场机遇转瞬即逝。对每个企业经营者而言，当发现自己的经营领域需要做出战略调整时，需秉“壮士扼腕”之决心，切不可贪恋旧业务的辉煌，错失良机。不然，只能重蹈
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柯达覆辙，陷入“一步赶不上，步步赶不上”的窘境。
启示三：真正打倒柯达的不是技术变革，更不是竞争对手，而是柯达自己。一家企业的成败根植于其内部是否具有先进的企业制度和企业文化。特别是历史较长的大型企业，由于业务面广、机构和人员众多，尾大不掉、多层管理、效率低下和人事冗杂是其“通病”，因此，如何整合资源、优化布局、提高运作效率并且保持生命力和灵活性，使企业能够根据市场变化进行不断的自我完善和调整，制度和文化就显得尤为重要。柯达衰落的内在“病源”启示我们：企业尤其是大型企业的管理和制度建设需重点建立科学合理的决策机制，提高管控的有效性和灵活性以及提升人力资源管理的效益和水平；并且需重视培育优良的企业文化，通过文化潜移默化影响员工行为，保证理念统一、目标一致和不断完善自身。
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