江畔旧时月┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 装 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 订 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 线 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊
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和代价，以便于企业享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。[1]由于将商品集中保管、流通加工、按各门店需求配货，统一配送，实现了“最少环节、最低费用、最高效率”，从而大大提高了经济效益。
苏果店铺选址大多选在人口密集的居民小区，尽可能的贴近百姓，与洋超市大卖场展开错位竞争，让消费者感受到”自己的苏果、身边的苏果”的经营特色，尽最大可能体现超市业态的便利性。
4.4库区的ABC管理
配送中心常温仓库根据所进的商品不同进行分类 。主要分为ABC三类，A区主要是存放日用商品每天的出货量很大，B区主要是存放包装食品、酒类、生活用品，B去是最大的多库区出货量也是最大，C区是日用小商品的摆放地，C区的P国道单独列出来专门摆放像五粮液、茅台等贵重商品。另外配送中心根据具体需要还分设HFID等特殊区域I区和B区相连放一些一次性出货量非常大的商品，在靠近后场的位置设有直流货架，这些商品不需要记录配送中心信息系统，直接通过直流部门配送各家门店，H区主要是堆垛区，储备大量的货物以备及时供应，F区是单独的小库，存放高档商品。D区主要是大米的堆垛区，储备大量大米。
苏果生鲜仓库占地3000多平米，建筑面积1万多平方米，分五层，地下负一层为1000吨的冷冻冷藏库，一层为水果、蔬菜分拣配送区，二层为面点、面包、净菜、盘菜生产加工区，三层为食糖、干货类加工区和食品安全检测中心，四层根据生鲜项目的扩大增加生产加工线。该项目预计年配送能力将达到10亿元。苏果生鲜加工中心将与门店联网食品安全信息查询系统，能够对配送商品原产地、品牌及生产批次和加工过程信息进行溯源查询，从而更有效地保证食品安全。
[1]
菊池康也、丁立言译，1999年：《物流管理》，清华大学出版社，p163-164.
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5.苏果配送中心目前存在的主要问题
近十几年来，苏果连锁超市发展迅速，市场份额不断扩大﹑地区分布广，竞争激烈。苏果超市成为国内超市品牌一个较成功的案例。2006年苏果超市被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团，其物流配送体系成为众多企业学习的目标。但通过对连锁超市及苏果超市的物流配送系统的现状进行分析发现虽然管理技术和手段也在不断提高，但仍存在很多问题。
5.1采购成本居高不下
目前，我国连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%—60%左右。苏果超市和大部分连锁超市一样，统一采购的比例只有50％左右，总店与其大部分分店之间只是一种加盟关系，缺乏内在的经济联系，许多分店都有自己的供应商和物流渠道，实行的是单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，采购成本居高不下，缺乏价格竞争优势。
5.2标准化程度低，分工不明确
苏果超市成立之时国内物流概念尚未清晰，苏果的管理人员依靠自己
原有的经验在摸索中前进，在前进中继续积累经验，缺乏专业的物流知识作指导。苏果配送体系也是在摸索中逐渐建立的。由于并没有从整体上进行规划，苏果配送的标准化程度较低，很多工作仍是人工操作，尚未实现“无纸化”管理。且许多工作人员操作手法不正规，譬如货架管理员没有及时关注货物的数量而造成不能及时补货的现象仍市场发生，且没有相关的补救监督措施。容易造成多头领导，降低物流配送中心的
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运作效率。
5.3物流配送中心现代化程度低，信息化程度低
苏果超市虽然在库存、自动化标识上应用了现代化的科学管理，但分货、拣选等基本上仍然以人工操作为主。商业物流信息技术的采用仍然以互联网为主，但应用程度较低．仅限于日常事务管理，而对于物流中的许多重要决策问题．仍处于半人工化决策状态。同时机械化程度低，基本上是原有物流设施转过来的 无论是技术还是设备都比较陈旧。
5.4配送效率低下
苏果超市的配送信息经过多次传递后易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平、增加了不必要的配送成本，还造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。
5.5专业人员缺乏，员工素质低
我国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而且，从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。苏果超市的管理人员中有很多是从事百货公司之类的行业，虽然了解市场行情，熟悉运作
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流程，但缺乏专业的物流管理理念。而苏果超市理货员，收银员等日常操作人员更是缺乏专业性培训，工作效率及服务水平较低。
6.配送中心改革建议
针对上面配送中心目前存在的问题并结合自己所学的知识提出一些建议和意见：
6.1 优化采购结构，降低采购成本，实行供应链整体规划。
苏果超市和大部分连锁超市一样，统一采购的比例只有50％左右，
[1]
总店与其大部分分店之间只是一种加盟关系，总的原则是既有利于上游
的采购、进货，也要有利于对下游各连锁店的配送，使商品运送至所有连锁店所费总成本最小。
6.2 提高配送中心的规范化标准化，明确责任分工
完善苏果配送中心内部各个环节的作业管理，建立健全各个岗位、各道工序和各项作业的规章制度和职责分配制度，并形成文字规范，实现配送作业系统化和管理手册化；另外商品容器及有关装卸搬运、上架补货、储藏和运输的设备也应实现统一的规格化和标准化；大力推广条码运用，实现商品条码化。配送实施过程中要考虑设备的机械化、自动化，信息系统的现代化等；正式运营前还要考虑员工的培训、管理者的选聘、组织机构的设置等。提高配送中心专业规范化程度有利于配送中心优势的发挥。再分配任务时要实行项目包干，分权给各个责任人，做到权责明确，有案可查。防止出现多头领导。
[1]
刘庆元，2004年：《商业连锁经营和配送中心发展问题研究》，东北财经大学出版社。
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6.3搞好自行配送、联盟配送与外包配送的关系
自行配送投资较大，但比较容易管理，适应性和灵活性较强。目前，苏果百货、家电等商品的统一配送比重上升到约占同类商品的40％，门店的物料用品由配送中心100％配送，包括常温食品、日用品、百货、家电、香烟、OTC药品统一配送的比重已大幅提高，约占直营店销售总额的52％。但这与国外成熟的零售连锁企业相比还很低。所以苏果要在加强已有的自行配送的条件下加大联盟配送的比例。联盟配送最大的优点是使配送中心节省费用，使合作双方共同关心配送的运行和建设，在共同目标下获取各自满意的长期利益。而外包配送是将配送委托给社会上物流企业，按配送要求支付一定的费用，适合短期合作。.对配送路线重新调查和实地考察，重新设计修改路线，可以提高物流配送效率，使成本降至最低，从而提高苏果超市的企业竞争力
6.4培养高素质物流人才，建设一流物流团队
苏果超市物流配送人员由三种层次的员工构成：战略层人员、战术层人员和操作层人员。苏果应当合理安排不同层次物流配送人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强培训，调度员工的积极性，让员工各尽其能。配送中心的各类人员：如行政管理人员、拣选人员、设备操作人员、材料搬运工以及杂务工(如维修、抢救)等，都应该接受具体的培训。在培训过程中，员工应了解各自岗位的要求及其在整个系统中所发挥的作用，可通过考察配送中心的比例模型和参观实际结构，熟悉整个系统，在接近实际的工作条件下模拟各种活动，如订货模拟就可以进行选拣培训和在递送卡车上进行装载培训。在提高操作人员的应会水平的
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