染墨音尘绝行业内现有竞争对手研究 入侵者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究 供应商的讨价还价能力研究
2、行业内战略群分析
行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(sub—industry)范畴。 公司的战略选择特征；
行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合 ； 三、 竞争对手
竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手 ； 竞争对手的辨识；
竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。
四、 企业自身
“价值链”(value chain)分析法
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。
基本活动：
内部后勤(inbound logistics) 生产作业(operations)
外部后勤(outbound logistics)，
市场营销和销售(marketing and sales) 服务(service)
评价企业的基本价值活动
辅助活动：
企业基础设施(firm infrastructure)
人力资源管理(human resource management) 技术开发(technology development) 采购(procurement)
评价企业的辅助价值活动 五、 顾客(目标市场)
总体市场分析( General market analyzing) 市场细分(market segmentation) 目标市场确定(market targeting) 产品定位(product positioning)
目标管理（Management By Objectives: MBO）：
是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。
目标管理（Management By Objectives缩写为MBO) 用德鲁克的话讲：“就是管理目标，也是依据目标进行的管理，”是将组织的整体目标转换为组织中每个单位和组织中每个成员的目标的有效方式。目标管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，反过来使得被管理的经理人用目标和自我控制来管理自己。 目标管理具有以下几方面的特点：
? 目标管理是参与管理的一种形式
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
? 目标管理具有实效性 企业所有的计划，都是为了实现总目标而制定的，它的效果也必须用总目标来进行衡量。目标管理强调成果，重视成果评定。并将评定的成果与每个人晋级、提升、加薪等结合起来，这就能促进员工奋进精神的发扬和创新能力的发挥，从而大大提高企业的劳动生产率。目标管理力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。
? 目标管理强调“自我控制”，具有激励作用
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制 的管理来代替由别人统治的管理。这样可以使员工由“要我干”变成“我要干”，以自我要求代替被动从属，满足了员工获得尊重和成就的心理需求，充分调动职工的积极性和主动性。
? 目标管理强调过程服务于目标
传统管理偏向过程导向强调管理的过程控制、规则、程序和制度，结果因为过分专著于过程而忽略了目标。所以目标管理坚持强调企业的目标按照企业的使命和任务来产生，对于过程虽然也放在重要的地位，但是过程是服务于目标的。 目标的性质：
目标的层次性 目标网络 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 伴随信息反馈性
目标管理的过程：
目标管理的局限性：
目标设置困难
强调短期目标导致短期行为 目标的商定很费时间 目标面临不灵活的危险
目标间的联系太强，某一目标完不成，影响一大片 组织设计的任务：是提供组织结构系统图和编制职务说明书 原则：
? 统一指挥原则 ? 专业化分工原则 ? 控制幅度原则 ? 权责对等原则 ? 柔性经济原则
部门化的基本形式： 1职能部门化 优点：
带来专业化分工的好处
有利于维护最高行政指挥的权威 有利于人员的培训、交流 缺点：
产品贡献不易区分 不利于高级人员的培养 部门之间不易协调 2产品或服务部门化
优势：
将多元化经营、专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产结构 有利于促进内部竞争
有利于高级管理人才的培养 局限性：
不易找到合适的人才
影响组织统一指挥
机构的重叠设置导致管理费用的增加 3地域部门化 4顾客部门化
划分标准：顾客
优点：通过设立不同部门满足不同目标客户的需要，并能得到及时反馈；更有效发挥自己的核心专长。
缺点：需要更多协调顾客关系的人员；顾客需求不稳定，可能出现结构与需求的不匹配。 5流程部门化 6矩阵型结构 7动态网络型结构
事业部制（M型）：
? 斯隆模型
? 集中政策、分权管理
? 适用条件：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布。 ? 总部保有权力：战略决策权、人事权、财务权
优点
? 适应环境的快速变化 ? 实现跨职能的高度协调 ? 提高用户满意度 ? 决策的分权化 缺点
? 失去专业分工的好处 ? 导致产品线之间协调差
? 不利于能力的纵深发展和技术专业化 事业部管理的核心问题－－控制问题
矩阵组织:
综合标准：横向标准、纵向标准
矩阵组织结构简图
特点：
优点：a、具有很大的弹性与适应性 b、资源共享
c、员工的综合才能得到锻炼 缺点： a、容易导致临时观念 b、容易导致双重领导
