萧萧慕雨南昌航空大学学士学位论文
表2 基层管理人员360度绩效考核表 考核项目 工作能积协作性 极主动与他人合作 满分20分 职业道德 德 满分20分 责任心 满分30分 20-17 职业水平高 20-17 责任心非常强 30-22 积极服从分配 30-22 受到上级领导能力 和下级的 能 肯定 满分30分 30-22 考核内容 能做好公司安排的事情但是不愿与他人合作 16-10 职业水平较高 16-10 敢于负责有责任心 21-15 能服从分配的工作但是积极性较差 21-15 仅受到上级或下级的肯定 21-15 在对其工作指导下能很好的工作 21-15 缺勤1-3天 21-15 违纪1-2次 21-15 与不部分人员合作不好 9-5 职业水平一般 9-5 知错就改 14-6 经常找理由拒绝工作的分配 14-6 上下级评定一般 14-6 工作有时有错误 14-6 缺勤4-6天 14-6 3-5次 14-6 得总分 分 不愿与人合作 4-0 职业水平较低 4-0 没有责任心 5-0 经常顶撞 5-0 不受到上下级的肯定 5-0 不能独立工作 5-0 缺勤6天以上 5-0 时常违纪 5-0 服从性 满分30分 工作能力 做事果断 满分35分 出勤率 满分30分 纪律性 满分30分
35-22 满勤 30-22 无违纪 30-22 勤 16
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3.3.5公司中层人员的绩效考核现状
目前，中层管理者的绩效考核只有年度考核，而且考核的结果保密，主要是 公司高层在对中层管理者的岗位调动中的决策提供参考，只要中层管理人员在安 全生产和综合管理方面不出现大的问题，年度考核对其影响很小，年度考核包含 二个部分，一是年度考核考评表，二是年度述职报告。年度考评表主要是从思想 品德、工作作风、工作能力、工作业绩、管理能力几个方面进行绩效考核。 其中思想品德主要考核是否坚持党的方针和政策，是否在品德方面严格要求 自己，是否有较强的事业心和工作的责任感，是否廉洁自律。
工作作风主要考核是否具有团结合作精神;是否作风民主;是否关心职工; 是否严格自律，正确的使用权利。
工作能力主要考核是否正确领会公司和上级领导的工作指示，改善工作方 法，提高决策和执行的能力;是否具有较强的个人综合能力和适应能力;是否具 有创新能力;是否能妥善和圆满的处理好公司和部门之间的协调工作。
工作业绩主要考核是否正确的理解公司的指示、方针，制定符合本单位以及 本部门的实际的工作计划，完成去年的工作的工作任务，工作数量和标准能够达 到要求。
3.4 B文具公司绩效考核存在的问题与分析
为了进一步了解公司员工对现在公司绩效考核体系的看法和观点，为 了从简单的角度考虑，由各个部门负责人召开会议对本部门员工对绩效考核制度 的意见进行汇总，分析发现公司现有的绩效考核制度存在以下问题:
(1)公司大部分员工对公司现有的绩效考核体系不满意，绩效管理的双方有一定的矛盾，公司大部分员工除新来员工外对公司的绩效考核方法都非常的了解，但是对公司现有的绩效考评制度非常的不满意，认为现有的绩效考评制度合理性的也较低，尤其可以发现公司现有的绩效考核方法以及与公司的发展不相 适应，对公司的人力资源管理和建设没有起到很好的作用。
(2)公司在绩效考评后与公司员工的没有进行有效的沟通。在绩效考核的以后缺少对绩效考核结果的反馈与改进，如在绩效考评中对绩效考核中得分比较低的员工没有进行有效的沟通，没有与绩效考核的对象进行面对面的交流，没有给
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予绩效考评对象解释为什么在绩效考评中得分底的原因。这种现象在公司的中层也有反映，说明在公司的绩效考评体系中缺乏有效的沟通。同时公司对绩效考核后的结果也没有进行有效的处理，对绩效考核后的结果也没有进行有效的析，对绩效考评后的结果没有采取奖励和惩罚措施，导致绩效考核的结果形同虚设，缺乏有效的沟通。公司很多员工对公司的绩效考核制度不心服口服，很多员工有辞职的打算，目前没有有效的绩效考核制度保证企业员工达到公司规定的绩效目标，而且不能有效制定在员工绩效考核后的绩效改进计划，不能有效的提高员工在企业的工作绩效。
(3) 考核结果缺乏有效反馈。任何公司推行绩效考核的根本目的及时为了进一步实行各方面的的改进，通过对工作目标和绩效指标的分析，而B文具的工作目标是由上级自行安排的，完全缺乏公司员工的积极参与。
4 B文具公司360度绩效考核面谈反馈的提升对策
4.1 绩效反馈面谈的SMART原则
由上述可知在在360绩效考核中员工与上级之间存在无效沟通问题，为了不断提升沟通的有效性，在员工与上级之间进行反馈沟通时应遵循一个重要的原则——“SMART”原则：
（1）S——specific。面谈交流要直接具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性评价。对于上级来说无论赞扬还是批评，都应有具体、客观的而结果或事实来支持，使员工明白那些地方做得好，差距或缺点在哪。既有说服力又让员工明白上级对自己的关注。如果员工对绩效评价有不满或质疑的地方，向上级进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实来做基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的。考评与反馈才是有效的。
（2）M——motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真是想法，上级应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，上级似乎常常出于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时上级得到的信息不一定就是真是情况，下级迫不及待的表达，上级不应打断与压制；对员工好的
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建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
（3）A——cation。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了那些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是工作中完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为考评绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它最为职责的焦点。
（4）R——reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心里，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。上级如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因。并试图给以辅助、建议，员工是能接受上级的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻受相抗的困境。
（5）T——trust。没有信任，就没有沟通，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是上级与员工双方的沟通过程，沟通需要想顺利地进行，想要达到理解和共识，就必须有一种彼此互相信任的气氛。上级应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与支持。
4.2 绩效反馈文化
通过绩效反馈面谈以形成良好的绩效反馈文化。通过绩效反馈文化，树立
“通过汇集每一个人的绩效改进，推动整体大幅度提升，推动企业大踏步前进”的理念；要改变绩效考核的结果仅作为人事决策依据的说法，提倡绩效考核为绩效改进服务，以奖励为主开展员工激励工作。同时使每一位员工形成个体的绩效反馈倾向，反馈倾向性指个体对反馈的接受程度，比如舒适感。寻求反馈的意图、对反馈信息进行刻意的加工以及对反馈做出反应，从而改变行为和改进绩效表现的可能性。
形成良好的绩效反馈文化后，将使360绩效考核不断与企业文化相互协调、
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相互融洽，为企业今后有效实施360度绩效考评提供价值观念基础。
5 结语
5.1 小结
360度绩效考核是在所有与被考核员工相关的人群中间找出最有相关性、最能了解其绩效的人，一起来参加对其进行绩效考核。这一新技术，扩大了信息来源的渠道，增强了考核的可靠性。同时，采用该方法可以表明团体对员工的考评的重视，从而可以提高员工的积极性。同时，采用该方法可以表明团体对员工的考评的重视，从而可以提高员工的积极性；在共同的考核、协作中有利于结成团结、互助的合作关系，增强群体的凝聚力和战斗力，促进企业文化的发展。由于不同考核主体所观察的角度不同，因此，他们所提供的信息具有一定的局限性；只是某一方面的了解者或者说对某一方面的问题更具有发言权，这是该方法本身所固有的、客观存在。
上述实例给出了考核的实际应用过程，然而我们面临的困难是并不能够很方面地获得上例中的绩效考核表，制定出一个科学有效的绩效考核表需要我们对企业各部门作出客观分析，并且部门间应该能够体现出差异性即考核侧重的不同，这是一个我们企业值得重视和改善的环节。特别地，如果能够给二级考核指标进行量化，不仅有利于考核的准确和科学性，也利于我们考核的程序化和简单化。同时针对于二级考核指标体系权重的确定也可以参照上述方法。
5.2 展望
文章从发展性评价角度对360绩效考核在中国本土企业应用进行改进研究，但笔者感觉到部分内容仍没有得到充分地论述，有待进一步的研究，这些内容主要是：
（1）利用360度绩效考核思想对部门和员工个体进行联合绩效考核，进一步提高绩效考核的信度与效度。
（2）对改进的基于发展性评价360度绩效考核实施一定期限（一年或几年）后进行投入-产出有效性分析。分别计算出实施360绩效考核考评的的花费的组织
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