萧萧慕雨南昌航空大学学士学位论文
因此,绩效考核是一项系统的工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、评价指标体系、评价标准和评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高以及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。绩效考核是收集和分析和传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 2.1.2绩效考核的内容
绩效考核内容的设定,直接关系到企业对员工的基本要求,考核内容设定是否科学、合理,直接影响绩效考核的实施质量和效果。由于绩效考核具有多因性和多维性以及动态性。以下几个方面是是大多数企业进行绩效考核的内容：
(l)工作能力的考核
是指员工在工作过程中所表现的能力这里的能力体现在几个方面:工作的技术能力、知识的掌握能力、相关的工作经验以及工作中所需要的体能。
(2)工作态度的考核
是员工在工作中所表现出来的工作态度和努力的程度的评价,在工作中积极性如何的一种衡量。
(3)工作业绩的考核
是员工在企业工作中所取得工作成果的一种评价。 (4)工作行为的考核
主要是对员工在工作中的相关行为做出评价,衡量其工作的行为是否符合企业的规章制度和要求。
2.2绩效考核的主要方法与比较
2.2.1 360度绩效考核
360绩效考核方法又称为全视角考核方法,它是又被考核者的上级、同事、下级和客户(包括内部客户和外部客户)以及考核者本人担任考核者,从多个角度对被考核者进行360度全方位的评价,在通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考核方法。360度绩效考核方法综合运用了组织行为学、管理学、人力资源管理等科学理论,多角度、多来源地对组织以及个人的绩效和发展需要等方面作出客观、准确的评估,促使企业人员提高管理技能和工作业绩,改善团队工作,为组织的变化和未来发展打下坚实的基础\与传统的绩效考核相比,360度绩效考
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核方法具有以下优点:(1)传统绩效考核方法中,只有上级对下级进行考核,员工有可能对得到的反馈信息持有意见。采用360绩效考核方法具有全方位、多角度的特点,评价者来源广泛,信息渠道广,被考核者容易接受反馈意见。(2)传统的绩效考核方法,只是一种单向性考评,不具有代表性。采用360度绩效考核方法,考核者来自不同层面,而且每个层面的考核者都有若干名,考核的结果取其平均值,从统计学的角度看,其结果更接近于客观情况,可减少个人偏见以及评分误差。(3)传统的绩效考核方法中,被考核者只是被动的接受考核者的考评,采用360度绩效考核的方法,可以在组织内建立一种互相帮助、共同发展的团队气氛,从而促进企业组织中的团队建设。(4)传统的绩效考核方法中,考核的结果只是针对员工过去的业绩进行考核,考核的结果公布或者不公布。采用360度绩效考核的反馈结果,可以得到专门的职业生涯规划指导建议,从而促进员工的个人发展。
但是360度绩效考核的方法又有一些局限性:(l)在实行360度绩效考核时侧重于被考核者各个方面的综合考核,定性考核的比重较大,定量的业绩考核较少。(2)绩效反馈面谈很难安计划进行。(3)工作量巨大,耗资成本较高。(4)考核培训工作难度较大。因为组织要对所有的被考核者进行考核制度的培训,因为所有员工既是考核者又是被考核者。 2.2.2 目标管理（MBO）
MBO是由美国企业管理专家彼德德鲁克在他1954年的名著《管理实践》中首次提出的。他认为:并不是有了工作以后才一有了目标,而是有了目标才能确定每个人的工作\因此,企业使命和任务必须转化为目标。MBO就是以目标以中心的PDSF循环的管理过程,是以实现企业组织整体目标为目的的全面管理体系。圈目标管理法有以下几个优点:(1)在目标管理过程中,对目标进行层层分解,责任和权力比较明确。(2)运用目标管理法操作相对比较简单,考核的成本低,时效性比较强。(3)目标的设定是在各个部门上下在交流中设定的,有利于员工之间的交流和团队合作精神的建设。(4)将一种将战略转化为具体工作目标、使绩效管理更有针对性的好方法。
但是MBO的绩效考核方法也有一些缺点:(1)在制定目标时更重视短期目标而牺牲长远利益。(2)为了完成本部门的任务,不同部门的目标有时会相互冲突,容易造成部门的本位主义。(3)更重视结果而忽略了实现目标的过程,从而打击认真工作但由于外因或偶然因素导致结果不佳的员工的积极性,也导致不择手段赢的结果的行为。
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2.2.3 关键绩效指标法
关键绩效指标是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳,用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标\关键绩效指标的优点是:(1)与一般绩效指标相比,把个人和部门的目标与整个公司的成败联系起来,因此更具有长远的战略意义。(2)能够反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,从而使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的活动上。(3)而且用KPI作为绩效指标使绩效管理更容易量化,绩效结果也更容易衡量。但是用关键绩效指标考核的缺点是:(1)KPI更倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对企业的绩效产生关键性的影响,在KP工指标的分解和选择上技术要求很高。(2)对于一些企业的职能性部门用KPI进行绩效考核很难对其进行考核,因为这些部门的绩效在短时间内很难衡量。(3)KPI的目标值的设定很难,而且设定以后经常需要重新调整,增加了企业的成本。 2.2.4 平衡计分卡
自商业组织存在以来,传统的评价方法就一直是财务性评价。然而,进入21世纪,指注重财务指标所导致的关注短期结果却常以牺牲长期价值创造为代价,已越来越不适应当今的经营环境,不利于组织的长远发展,需要的是一种可以平衡财务指标的精确性!完整性和未来绩效动因的方法\平衡记分卡就这样应运而生了。〔2〕在1992年,哈佛大学的罗伯特.卡普兰(RobertKaPIan)教授和复兴方案有限公司的CEO戴维.诺顿(DavidNorton)共同开发了平衡记分卡。最初,平衡记分卡被设计为一个能够将财务数据的精确性与未来绩效动因相结合,同时又有助于企业实施差别化战略的绩效评价系统,是根据企业发展的战略要求而精心设计的指标体系,如图1:
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财务 战略 与成学习客户 内部检查
长 图1 平衡计分卡模式
可见,平衡一记分卡是从财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长四个维 度确立了一个绩效评价体系,从而构成了内部和外部的平衡质量和数量的平衡、 结果和动机的平衡!短期目标和长期目标的平衡。发展到现在,平衡记分卡已演化为企业组织充分利用其潜能的一种战略管理系统和有力的沟通工具,如下图所示:
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问题与联系
愿景传达 平衡计分卡 反馈和学习 经营计划 图2 以平衡计分卡为中心的战略管理
平衡记分卡的优点是：(1)平衡记分卡将绩效管理和战略实施想结合。(2)平衡记分卡有效的评价企业组织的绩效和成功地实施战略。(3)平衡记分卡权衡了财务和非财务考核因素，同时考虑了内部和外部客户,在很大程度上避免了陷入传统绩效考核的误区。但平衡记分卡也有缺点[6.7]：(1)根据平衡记分卡的绩效考核要求,需要高素质的团队才能有效的完成；因为运用平衡计分卡需要制定确的战略目标和需要对绩效目标进行层层分解。(2)平衡计分卡的绩效考核因素很完整,造成考核的工作量很大，实施的专业性较高。(3)平衡计分卡注重企业的全面发展,但是在企业资源一定的情况下,很难解决企业的短板。(4)同时平衡计分卡实施的周期性较长,短期内难以见到很好的效果。
综合以上所述，比较上述各绩效考核的优缺点，再结合B文具公司600人的企业规模以及B公司的企业文化，可知B文具公司用360度绩效考核操作起来比较方便。
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