萝莉的烦躁期NBA和CBA现状的比较研究
关系和产权关系。这造成了整个系统在市场运作过程中部门之间不和谐的情况，制约了俱乐部经营的积极性和能动性。（如图2所示）
图2 CBA的组织结构图
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（二）CBA的管理方法 1.CBA的竞赛运作管理方法
（1）赛事日程：联赛自每年的10月或11月开始至次年的5月左右结束，长度和美国的NBA相仿，联赛2005年从中国篮球甲级联赛正式更名为现在的中国男子篮球职业联赛，该联赛是亚洲地区水平最高的篮球联赛。 （2）竞赛方法：在2004-2005赛季，篮管中心按照“北极星”计划对CAB联赛的赛制进行了改革，将比赛分为南北区、三个阶段进行，统一引进外援。具体比赛办法如下:
第一阶段（常规赛)采用本区进行主客场四循环和另一区进行主客场双循环，按总积分排出14支队名次和在本区的常规赛1-7名次。
第二阶段(分区决赛):第一阶段常规赛分区的前四名，进行主客场制的3战2胜交叉赛(常规赛名次列前的队多一个主场)，决出分区的冠、亚军及3、4名。
第三阶段(总决赛):第二阶段分区决赛的1-4名进行主客场制交叉淘汰赛(分区决赛名次列前的队多1个主场)。除总决赛才取7战4胜制外其余决赛均采用5战3胜制。
2.CBA的营销管理方法
CBA经历了13个赛季，各俱乐部收入的主要还是依靠门票、广告和媒体转播三项。
（1）门票销售：在2004-2005赛季，各俱乐部模仿NBA，在门票销售上做出了改
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舒刚民.中美职业篮球俱乐部发展比较的研究[J].武汉体育学院,2006.
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NBA和CBA现状的比较研究
变，增加了门票的种类，拓宽了销售渠道。例如,北京首钢职业篮球俱乐部将俱乐部主场的门票销售交给了中演集团进行运作，在门票种类上增加了包厢票、联赛套票、家庭票、学生等，价格也从20元到120元不等，但由于没有对消费群体的消费目标做出仔细研究，致使包厢很少有人问津。福建将门票分为了6个档次，并且在本俱乐部的网站上开设了订票中心，开辟了国内篮球联赛门票销售的一个新途径。
（2）媒体转播：在电视转播上，CBA已经由开始的付费给电视台进行播放发展到现今的自主经营电视转播权。从2002-2003赛季开始，篮球管理中心将全部比赛的电视转播权交付给中广网代理，使得CBA失去了根据市场具体环境，自主经营电视转播的权力。俱乐部通过长期的发展，比赛水平有了很大的提高，以及各个地方电视媒体的高速发展，先后与地方电视台或有线台，按照篮管中心的规定，签订了合同。
在网络建设方面，篮管中心于1998年与巴斯格博文化咨询有限公司共同创建了CBA官方网站，对CBA联赛进行了更为广泛的宣传。在2004-2005赛季，CBA各支俱乐部为了对俱乐部进行宣传和商务推广，也都相继创建了自己的网站。并且在2004-2005赛季，CBA联赛指定了新浪体育为其唯一的网络合作媒体，对CBA联赛进行全程报道。
（3）特许产品的开发和销售：1999年中国篮协市场开发部和国际管理集团公司合作，向全国发行球星卡，全明星纪念品等，并开设了第一家篮球用品专卖店。CBA与运动厂商合作开发产品，但由于自身品牌竞争力低下，生产工艺粗糙，营销计划不完善等方面的原因，没有收到预期的收益。
（4）比赛场馆的开发和利用：限于CBA的管理体制和模式，虽然近些年场馆的开发和利用有所好转，但对于俱乐部对比赛场馆的开发仍然存在许多制约因素。如：俱乐部比赛场馆大多由当地政府提供，俱乐部只有使用权，没有开发权；老式的体育馆只是单一的篮球馆，没有什么开发利用价值；俱乐部所在城市的整体环境、居民消费结构和交通等方面的原因，场馆开发收效甚微。 （三）金融危机对CBA的影响
CBA虽然都被称为职业联赛，但由于中国竞技体育采取的仍是举国体制的模式，职业化程度不高是这些联赛的软肋，对市场的依赖程度不高，受金融危机的影响也相对小一些。在中国篮球新掌门信兰成上任后，非常重视控制联赛运行成本。CBA则透过国际金融危机看到了俱乐部潜在的风险，开始考虑控制联赛规模
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的过快增长，类似NBA的“工资帽”制度也在研究之中。据国家体育总局科研所分析，国际品牌的赞助商明显减少了对我国体育产业的投入，国有大公司在体育赞助上都有不同程度的缩减甚至撤销。①
金融风暴对中国实体经济冲击最大的两个行业是房地产和钢铁。例如，山西中宇俱乐部的投资方中宇集团就是钢铁企业。中宇集团面临产品积压、利润下降等问题，如果钢铁产业的不景气继续持续，中宇俱乐部注定要过一段艰苦的日子，如果危机持续加重，俱乐部的生存可能也会成为问题。
三、 NBA和CBA的比较内容
（一）组织结构的比较
NBA权力结构的顶端是联盟懂事会，下面管理层和技术层的人员是联盟的雇
员，联盟是一个准企业组织的结构。董事会拥有决策控制权，而决策管理权则委托给职业经理人来实施，总裁作为职业经理人在授权范围内有广泛的自由裁量空间。NBA仲裁委员会负责协助总裁做重大决定，包括改变规则、球队主场变更等。NBA 在组织架构上所依据的是一个以董事会（最高决策机构）、总裁办公室（最高执行机构）、仲裁委员会（最高监督机构）相互制衡、相互约束为特征的分权结构。
我国职业篮球联赛组织权力结构的顶端是国家体育总局下属事业单位―篮球运动管理中心（中国篮球协会），管理层目前是受篮球运动管理中心（中国篮球协会）授权成立的联赛委员会（由篮球运动管理中心的政府公务员与俱乐部代表共同组成），其组织架构基本是准政府组织的结构，篮球运动管理中心在国家体育总局授权下充当最高决策机构和最高监督机构，联赛委员会为最高执行机构。投资方（俱乐部业主）只在形式上参与决策，并没有“决策控制权”。
组织机构 NBA CBA 组织机构性质 准企业组织 准政府组织 最高权力机构 董事会 篮管中心 最高行政机构 总裁办公室 联赛委员会
表1 NBA和CBA的组织机构的比较
最高监督机构 仲裁委员会 篮管中心 ①
金融危机改变世界体坛格局，国内品牌抢占国际市场
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（二）组织的目标比较
NBA通过多年的运作，已经抛弃了纯粹的运动竞赛的观念，正如NBA现任总裁大卫·斯特恩所说：“NBA已不只是一场比赛，而是一个充分地综合全球体育营销和娱乐的组织，利用转播、赞助、新商业拓展、特殊事件、草根计划、公共关系、社区关系和消费者产品触及全球球迷。”①NBA以比赛为核心，以消费者为中心，实现利润最大化为根本目标。内含俱乐部可以通过加入联盟的合作经营，最大化自身的利益，联盟存在的合理性来自社会体育娱乐观赏的消费需求。
CBA的首要目标是发展中国篮球运动，提高运动竞技水平，为国争光。其存在的价值合理性来自政府的体育发展方针政策。因而在此前提下的中国职业篮球组织存在追求社会公益与经济效益双重目标，即实现我国职业篮球竞赛市场各利益主体的效用最大化。近年来，中国篮协在CBA品牌包装上不遗余力，从2004-2005赛季的推广概念“武侠”，到2006-2007赛季的推广概念“烽火诸侯”，再到2007-2008赛季的推广概念“三剑归一”；联赛先后推出篮球脸谱、至尊宝鼎、冠军戒指都是围绕品牌推广而进行的；让球员学习NBA球星的做法，参加公益活动，塑造公众形象，从而提升品牌知名度。
表2 NBA和CBA的组织目标比较
组织目标 NBA CBA 根本目标 实现利润最大化 发展中国篮球运动 近期目标 拓宽国际市场 提升品牌知名度
长期目标 利润最大化 发展篮球运动，提升经济效益
（三）竞赛运作的比较
NBA和CBA在赛事运作方法上基本相同，比赛持续时间大约都是8个月，都经历常规赛、分区决赛和总决赛三个阶段。NBA拥有季前赛，为训练比赛，目的是使运动员尽快回复到比赛状态，将球迷拉回到NBA赛场。2008-2009赛季的CBA比赛已经结束，而NBA比赛仍在紧张激烈的进行着，下面就此赛季NBA和CBA赛事运作方面进行比较，结果如表3所示：
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David·Stern . NBA运作手册，1999，2
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NBA和CBA现状的比较研究
表3 2008-2009赛季NBA和CBA的赛事运作比较 NBA CBA
球队数 30支 14支 赛区 东、西部 南、北区 阶段数 3个 3个 常规赛场次 82场 38场 区决赛赛制 7战4胜 5战3胜 总决赛赛制 7战4胜 7战4胜
时间 11月-6月 10月-5月
（四）营销方法的比较
CBA和NBA的营销方式和经营手段基本相同，但由于组织结构，法律制度、品牌知名度、比赛的激烈程度和发展时间等方面的原因，两者的营销结果差别很大。NBA 俱乐部的资金来源是多渠道的,主要有:广告赞助、电视转播权转让、球员转会、门票、标志产品的销售等等。电视转播权和广告权是NBA 董事会最主要的经济来源。
CBA缺乏对消费市场的了解，没有细致的市场细分、目标市场和定位，因此缺少完善的市场营销策划。CBA 联赛随着姚明、王治郅、巴特尔等几位世界水平的中锋的出,也出现了良好的发展势头。门票销售是目前CBA 俱乐部收入的主要渠道。门票销售的改革对门票的销售起了一定的作用，但由于部分比赛质量不高，精彩程度不够，场馆服务不够好，导致观众数量不大，对众多关系票和非法倒票行为治理力度不够，以致门票收入和实际观众数不相符。虽然出售广告权也是俱乐部的主要经营手段,但广告收入却微乎其微,约占总收入的5%。电视转播也从付费转播变为收费转播，虽然收入很少，但是也是一个好的发展现象。但许多俱乐部的收入不足支出,仍处在亏损的困境之中。
四、 结论与建议
（一）结论
1.通过CBA和NBA的比较分析，说明我国职业篮球俱乐部组织结构还不完善。这也是由我国职业篮球处在发展阶段所决定的，俱乐部如果要发展壮大，需要在机
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