神明不渡我却是多头，这势必给监理组正常工作的开展带来很大困难。特别是合同管理，如何保
证三家单位及其松散的联合单位紧紧围绕批准的工程进度计划组织展开施工，面对这
一课题，我们监理组集体研究，采用一些灵活的管理手段。先认定项目经理部，请他
们对属下桩基队进行严格管理，划定工程施工范围，制定月度工程量完成指标，制定
相应的奖惩措施，对进度快、质量好的队伍向施工单位举荐，多安排些工程量；对进
度慢、质量差的队伍，则以监理通知形式，责令清除出场。这样优胜劣汰，压力、动
力齐上，使全桥桩基工程提前一个月完成，施工单位满意，监理组满意，指挥部满
意，最重要的是这为避开雨季进行隐蔽工程施工，保证高架桥提前通车赢得了宝贵时
间。我们还定期举行工地例会，对工程施工中违反合同技术规范的行为通报批评，质
量不合格工程坚决责令返工；对每个分项工程的关键技术要求做到事前交底；对质量
事故分析处理；对一度出现的材料紧张，及时提醒施工单位注意；帮助协调地方矛盾
和施工单位之间的矛盾；帮助施工单位建立完善的施工记录、报表管理、质量自检体
系，切实以“监帮结合”体现“监承共建”，提高了施工单位履行合同条款的自觉性
和积极性。
6 结束语
通过一年多高架桥工程监理实践，并结合以往在世行贷款工程中的监理经验教
训，我们充分认识到，在公路工程施工监理过程中，我们必须坚持
