踏花游湖
往往使跨国企业内部各阶层管理者对经营目标设定和理解的不一致。西方经营者把经济利益放在经营目标的首位，而中方经营者重视抽象的更高层次的指标如社会福利等。而在组织权利层次上，多层次权利组织结构多为中方所采用，而西方企业更倾向于较少的权力层次。在对待风险的态度方面，由于受东方文化保守、风险规避传统等影响，东方经营者会在经营中多采用保守策略，逃避风险和采用集体负责制的管理手段。而西方经营者是富有挑战性和冒险精神，经营中多表现为决策大胆、敢于探索和采用新经营理念和策略。 4.3 人力资源开发与管理的冲突
(1)人才任用和职务升迁。中方在人才选拔方面重德才兼备，比较重视学历、人际关系和个人社会家庭背景和政治素质，导致选用的具有学历的人才不具有组织管理能力，职务晋升往往靠关系、家庭背景等。而西方则是把个人能力作为首选人才的标准，并根据员工的实际能力和绩效安排职务晋升。中方不太喜欢聘请过于频繁跳槽的员工，也常常以某些理由和条件限制人才流出。而外方认为,人员流动可以保持企业活力,激发创造力，并鼓励自己的职工不断跳槽,形成合理的年龄、知识、技能结构。
(2)薪酬政策。中国企业重视员工学历、工龄、资历，薪酬增长幅度往往与企业经营绩效直接挂钩。而外方企业则会根据不同的岗位性质、员工能力确定工资，并根据物价指数和生活费用指数相应的调整工资的增长幅度。
5 跨文化冲突的解决策略
跨国公司不可避免地会遇到跨文化冲突问题，可以采用以下的策略：
5.1 正视和辨别文化差异，加强跨文化培训
在寻求解决跨文化冲突策略时首先必须要管理层对跨国企业内的文化差异进行深入的分析和辨别。可运用管理心理学家吉特霍夫斯泰德提出的五维度的民族文化差异来辨析。民族文化差异的5个维度是权力距离、个人主义-集体主义、阳性度-阴性度、不确定性规避和长期取向。在充分了解企业内部的文化差异的基础上再对全体员工进行跨文化培训。培训的主要内容是：充分认识企业内部“和而不同”的文化精髓，以缩小文化差异；提高跨文化交流与沟通的技巧，以突破不同文化背景员工的沟通障碍，增进相互理解和包容；建立各种解决员工跨文化疑惑和问题的组织渠道。
5.2 顺应当地文化，构建企业文化本土化策略
顺应当地文化，构建企业文化本土化策略也就是在海外的跨国企业必须雇佣当地人为职员，因为当地雇员对当地的文化、风俗习惯、经济走势、政府政策法规和市场形势等都十分熟悉，而且熟知当地消费者消费心理、习惯，清楚消费者的需要，方便跨国企业在当地开拓新市场。而且由于选用当地雇员，减少了海外派遣人员，也降低了跨国经营的费用。
5.3 通过多种文化的妥协和协作，构建企业文化相容策略
在跨国企业经营过程中，各方若对某些未能达成一致意见的问题上做出协商和妥协便能有效地完成工作。并且在这个过程中，可以寻求更能适合跨国企业环境要求和未来发展战略的公认的经营观念、企业文化和解决方法。这样充分调动了员工的思想、智慧、专业知识，也整合了多元文化，达到文化相容，促进企业长远发展。 5.4 支配当地文化，构建企业文化渗透策略
也就是说在跨国企业中，跨国公司将母国文化居于统治地位，借助母国强大的经济实力，对公司当地员工逐渐进行文化渗透，以其规矩、原则和人力资源管理模式支配东道国的经营决策和管理。 6 结束语
跨文化冲突在21世纪经济全球化的浪潮中已成为跨国公司不可避免的问题，这对企业来说既是机遇又是挑战。如果跨国企业能够重视文化差异，掌握跨文化管理的艺术和技巧，不断总结经验和加强创新，构建适合自己的跨文化管理策略和模式，有效地解决跨文化冲突，必然能增强自己的核心竞争力，使跨国经营取得成功。 参考文献
［1］?Thomas C. Schelling. The Strategy of Conflict［M］.New York: Harvard University Press，2007.
［2］?2.陈晓萍．跨文化管理［M］．北京：清华大学出版社，2005.
［3］?孙瑜.经济全球化背景下的企业跨文化冲突管理［J］.北
方经贸，2008,(3).
［4］?王林，杨东涛，秦伟平.知识经济时代的跨文化冲突与管理研究［J］.现代管理科学,2009，(12).
［5］?解淑青.跨国公司的跨文化冲突与策略研究［J］.经济理论与经济管理,2008,(10).
