萌小芽论知识经济下人力资源管理的创新理念
本身就是新价值观的产物和体现。就像知识经济与人本管理互为动力一样，新价值观和组织成长也是相辅相成的。在复杂多变的环境下，文化的功效源自它的引导性而不是跟随性。文化的变革是文化发展的契机，而只有发展的文化才是可延续的文化，固结的文化只能是日趋凋亡的文化。
(三)对组织人才类型提出的新要求
知识经济的时代已经到来，为了适应社会经济的发展，人力资源管理的一些创新观念应运而生。我们不得不承认从来没有任何一个时代能像知识经济时代这样渴求人才，没有任何一个时代能像知识经济时代这样将竞争集中体现于人才的竞争之上，没有任何一个时代经济的发展像知识经济时代这样体现出人才的核心地位，没有任何一个时代能像知识经济时代这样让人才和财富密切相联。从一定意义上讲，知识经济就是人才经济，知识经济时代就是创造性人才大展宏图的舞台。可以肯定地说，创造型人才是知识经济发展的基石。
知识经济时代需要的人才与过去那些时代有所不同，他们应具有广博的知识，开阔的眼界，坚定的意志和灵活的头脑，胆大而又要心细，自信却不盲目自大，了解所在领域的发展方向，能够紧跟知识经济时代发展的进程，最为关键的是具有创新的头脑和胆识。以下是其中较为常见的四种类型：
1、知本家——知识经济时代的宠儿
知本家已经不是原本意义上的知识分子，不再是单纯的精神产品的创造者。在知识经济的环境中，知本家既是精神产品和服务的创造者，又是物质产品和服务的创造者；既是思想家，又是企业家；既是精神的力量，更是现实的力量。在扑面而来的知识经济浪潮面前，知本家是勇敢的弄潮儿，是知识经济的主力军。知本家所凭借的就是知本，他们是知识的载体，是知识的创造者和传播者；他们造就了知识经济时代，而知识经济时代又为他们提供了展示人生价值、创造历史的大台。
2、企业家— —知识经济的活灵魂
企业家已经不是原来意义上的资本家或企业主，不再是单纯的资本拥有者，他既是知识经济的受益者，又是知识经济的引路人：既是资本的拥有者，又是资本的创造者； 既是知识的知音， 又是知识和财富的桥梁；既是知识经济的物质承担者，又是知识经济的精神灵魂。是知识经济培育出了新的企业家，是新的企业家推动了知识经济。
3、策划家— —知识经济的工程师
智力＼谋略是策划家的资本和武器。经济的繁荣、企业的强盛首先是策划的成功；经济的萧条、企业的衰落往往是策划的失败。有人说，在知识经济时代以前，成败的关键在于执行，那么在知识经济时代，成败的关键在于策划。不言而
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喻，知识经济时代需要具有创新精神的策划家。策划家所策划的不仅是具体的方案，而且是企业的明天和整个知识经济的未来。
4、风险投资家— —知识经济的孵化器
知识经济时代是高度膨化经济的时代，知识经济产业的迅速发展得益于风险投资的介入。风险投资家不断地为知识经济补氧输血，不断地为知识经济育苗梅林，不断地为知识经济加速喝彩。著名的Apple、lute、Micredt、DED、NetSC8pe等大批名牌高科技企业都是风险投资的直接受益者。风险投资的高回报同时也就意味着高风险，这就需要高素质的风险投资家来运筹帷幄。在企业的发展历程中，风险投资家不仅要为企业筹措资金，还要为企业制定发展战略，提供管理咨询，甚至寻找销售渠道。因而，风险投资家是风险企业价值增加的源泉，是知识经济的孵化器。
(四)知识经济时代对人力资源管理目标提出的要求
知识经济时代在为人力资源管理提供发展空间的同时，也对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理要为企业获取竞争优势提供支持，必须达到下面4个目标：
1、战略性
虽然我们经常在媒体上听到战略人力资源管理的概念，很多企业也都希望建立战略人力资源管理体系。但是国外的调查表明。人力资源从业者在具有战略意义的人力资源管理活动中只花了不到1/3的时间。而把大部分时间都花在一些没有增值性的例行工作上。这种情况在国内表现得尤为明显。知识经济时代的人力资源管理必须在这方面作出大的改进，使人力资源管理更具有战略意义。从而更好地为企业发展战略服务。
2、灵活性
人力资源管理在为企业提供支持的时候，必须具有很强的灵活性。知识经济时代的企业必须能很快地适应外界环境的变化。包括客户的需求、竞争对手的变化等。这就要求人力资源管理必须为企业的这种变化提供支持。包括支持创新和变革的企业文化及氛围、灵活的组织架构、能适应变化和满足变化要求的人员队伍等。
3、高效性
目前,企业在人力资源和人力资源管理上投入了大量的经费。并且这笔经费有逐年增长的趋势。然而。很少有企业对人力资源部门的效率和效果进行科学合理的评价，计算在人力资源和人力资源管理上的投资回报率。针对这一现状，企业必须引进科学合理的方法来对企业在人力资源和人力资源管理上面的投入产出比进行评估，以此提高人力资源管理的效率和效果。
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4、顾客导向
人力资源管理的基础就是为员工提供服务。在知识经济时代，人力资源管理同样也必须为员工服务。因此，人力资源管理在制定各项政策、实施各项活动时，必须高度重视自己的对象——员工，并力争为员工提供优质高效的服务。
五、解决知识经济下人力资源管理创新存在问题的措施
企业留人难，留住人才更难，对于知识经济下具有高流动性，高知识密集型的企业来说，高级人才的培养、留任更是人力资源管理创新工作的一大挑战。
(一)政府方面的措施
1、加强政府职能，改善工作环境
吸引人才回归和遏制人才外流的根本在于本国环境的改善和提高，通过优惠的政策和良好的基础设备为人才创建好的环境非常重要。印度政府80年代大量投资扩建高新技术领域的试验室和科技密集区，吸引国内外科技人才参加工作。根据印度教育部统计，1997年印度理工学院中约有40％人员外流，到2007年降为10％。所以我们要进一步发挥政府职能，改善例如像科技人员工作的软硬件环境条件，吸引越来越多的海外留学人才的回归、遏制人才继续外流，使更多的优秀人才创立高新技术企业、服务于高新技术企业。
2、真正重视高校中的新专业设置和学科调整
我国要培养跨世纪科技人才，当务之急是改革旧的教育体制，高等院校的专业设置及学科建设，特别是硕士和博士研究生的专业设置和课程建设要充分考虑新技术产业发展的需要，为高技术产业的发展培养大批复合型人才。
3、提供优惠政策
政府要尽快出台相关政策，如通过财政拨款或设立青年研究基金等方式，资助青年科学家的科研活动。美国设立了“霍特曼奖”、“总统青年探索者奖”、“工程刨造奖”，海军设立“青年研究员计划”等专门奖励青年科技人员，鼓励他们在学科前沿、工业界的活动中所做的贡献；另外，美国还采取“研究员薪金制”、“研究费用申请制”等制度鼓励科技人员岗位竞争，合理流动。日本科技厅分别设立“基础科学特别研究员制度 和“科技特别研究员制度 ，针对35岁以下的科技人员 合同形式进行自由研究，科研人员经批准的自选课题可获资助；日本通产省与大企业合作，建立专供青年使用的实验室等等。英、德也采取了种种措施培育人才、留住人才。
4、大力吸引国外优秀人才
韩国在这方面有许多做法值得我们学习，韩国现在是世界半导体行业的先进国家，而其第一家半导体企业就是由一位在俄亥俄州大学获得博士学位并有在摩托罗拉公司从事半导体研究经验的韩国美籍科学家姜基东博士于1974年创立
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的。政府应在留住人才的基础上，大力吸引国外优秀人才，尤其是海外华人、华侨，采用多种方式，可以争取这些人回国定居，也可以在国外设立研究中心。
（二）企业方面的措施
1、选人与育人——罗致人才，精心培育
公司的选人不仅指从公司外部招人，也指从公司内部选拔人才。选人是人力资源开发和管理的第一步，为了避免在选人时出现偏差，选人的制度要完善，选人者本身要具有较高的素质和专业知识；并且在选人时。要充分认识到“尺有所短，寸有所长”，不要求候选者必须具备多种技能、面面俱到，只要求候选者有某些方面的专长并且愿意为公司尽力，都应纳为己用，以免把有才能但又有某方面缺陷的人拒之门外，因为一个有创意的人才对企业的成败起着关键性作用，而这种人才又相对稀缺。选人应该使用各种可能的方式，如内部选拔、熟人介绍、职业介绍机构、猎头公司、公开招聘等等。如微软公司招聘的人员大约有40是通过现任员工推荐而来的。一些急需的人才如果内部没有，外部也招不到，可以实行人才租赁，和其他公司共享人力资源。
由于知识经济下产业技术更新快，高校毕业生掌握的专业知识二、三年内就可能有一半过时，不继续培训，必将落伍或淘汰，因此公司应投入大量资金、人力、时间进行对员工的培训。很多跨国公司都有自己培训员工的研究所或学院，如通用的克劳顿大楼、爱立信的中国学院、贝尔公司的上海贝尔大学等等。通过合理的培训，充分发掘企业员工的潜力，可以使企业获得高速的发展。在目前政府尚不能干预职工培训的情况下，企业应当自觉增加培训投人，拓宽培训范围和严格培训考核。企业不仅要组织一般性培训，还要有针对性地组织专业性比较强的培训；除短期不脱产培训，还可以组织长期脱产培训，如可以采取送员工到高校进修、建立企业商学院等方式。应当把终生教育、继续教育与企业员工培训结合起来，逐步发展为全员培训。此外，要制定严格的培训计划，并保证培训计划的实施；对经过培训的员工要根据其表现，把培训的绩效与员工的个人薪酬、晋级、晋职等结合起来。在培训为企业带来经济效益的同时，满足员工在个人收入、职务、地位方面的需求。
2、用人制度——知人善用，人尽其才
知识经济下的有些大企业的员工素质一般较高，对自己期望也较高。他们希望能控制事情发展的方向，希望得到精神上的满足，并且从总体看他们的个性较强，这就要求企业形成合理的用人制度，在安排工作中要知人善用，人尽其才，把员工安排到能充分发挥其才能的岗位上，必要时可以根据员工的要求调动工作。去年英特尔公司67000名员工中，就有lO%的员工在公司内调换了岗位。要做
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