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、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希） 1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例）
中国移动公司目前使用的是基于职位， 以绩效为导向的薪酬体系。这种薪酬 体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上，目前从世界范围来看，该体系仍 被较为广泛运用。
（I）薪酬设计过程及结构
中国移动北京分公司共设置职位有 400多个,通过对职位的专业知识、业务 专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估 ，将每个 职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级，以距离直接创造公司收入和效益 的远近决定职级高低，中国移动北京分公司将400多个职位分别划分19个职级, 分别对应19个薪酬等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲 线结构如图1.2和图1.3所示\
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图1.3
⑵薪酬体系结构:
中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资！奖金！福利！期权四部分, 如图1.4所示\
图1.4 ⑶工资
工资包括固定工资与浮动工资两部分。
固定工资设计遵循以下基本原则： ?保障员工基本生活水平。
-各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。
-合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围。 -与经营规模类别挂钩。
各薪等薪级固定工资标准如表1.1所示: 表1.1固定工资标准表
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浮动工资设计原则:
-团队绩效激励原则: 员工的绩效奖金与公司经营业绩及部门绩效挂钩，完 成的业绩越好，员工的绩效奖金越高。
-个人绩效激励原则：员工的绩效奖金与本人的绩效挂钩， 个人绩效完成的 越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职的， 取消该绩效周期 内的绩效奖金评估资格。
-以固定工资作为计算基数。
计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效
奖金系数由公司绩效决定，统一适用于所有员工\当公司绩效高时，奖金系数 高;反之则反。
(4)奖金
奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与公司年度经营业
绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩(计算公式 ：年终奖=固定收入*奖金 系数*个人年度综合绩效系数)。特殊奖励根据公司经营战略要求而设立，用于如 劳动竞赛、年度先进绩效奖等一些具有短、中期激励作用的奖项。
(5)福利
公司福利按照社会化分配原则，包括国家规定福利及公司自定福利。国
家规定福利：包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险及基本医疗保 险及住房公积金，各项保险及公积金缴存标准严格按照国家或地方政策规定执 行。公司自定福利：包括企业补充养老保险、伙食补贴、交通补贴、话费补贴、 节日慰问金、体检及商业综合保险等。公司全体员工享受标准统一、 项目统一的 公司自定福利。
2.存在的问题:
根据公司内部薪酬满意度调查，将问题归纳如下: (I)等级结构严且多
等级严\现行的薪酬体系中，每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低 不同的19个等级,组织内阶层等级重重，导致决策链过长\如果一线出了问题，信 息通过正式渠道层层传递到决策层，极大地影响信息反馈速度和效率，且可能造 成信息传递过程中的失真现象。等级多，薪酬等级共19级,如果员工职位发生变 动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。
(2)影响员工职业发展
在基于职位的薪酬体系中，员工按所在职位对应职级领取报酬，员工职位变 动职级发生变化时，实行易岗易薪原则。这种森严的等级结构将员工固定在一个 个职位上,小部分员工通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作 ，实现薪酬晋升。因
为薪酬体系基于职位，大部分员工很难有机会轮岗或交流到其他职位工作 ，职位 职级变动就意味着薪酬的变化，但职位职级的变动并不一定是员工能力上的变化
\例如：人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位(8职级)就 意味着要降低薪酬标准\于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流，不 利于员工全面发展，拓宽职业生涯。
⑶无法激励员工知识、技能的提高
现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩，员工固定在一个职位上
时，他就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬 \只考虑到目前短
，薪 酬
期利益的部分员工，为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训 体系没有与员工的能力为导向，无法激励员工知识、技能的提高。
(4) 未能充分体现员工风险与责任
企业高层管理人员的工作，对企业整体经营业绩影响更为深远，他们的工资 收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑；不同职类的人员由于工作性质不同，承 担的职责不同，靠近市场职类的员工，应该与企业经营业绩捆绑较为紧密\反之, 则应该与企业经营业绩联系较松散\而现行薪酬体系，所有员工的固定工资或浮 动工资所占工资收入的比例是一样的，无法充分体现员工报酬与风险、责任环环 相扣。
(5) 人岗要求匹配度高
新入公司的毕业生转正！空缺职位竞聘，由于毕业生或竞聘人员能力还无法 达到职位的要求，人岗不匹配，但空缺岗位必须用人填补，只能人为地将未达到能 力要求的人员按降职级享受薪酬待遇，多种个案的需要使系统难以支撑。
(6) 福利项目设计不合理
一方面员工福利支出越来越高，在企业薪酬总额支出的比例越来越大，成为 企业的一项沉重负担：另一方面,企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回 报。员工认为享受福利是理所当然的事情，员工对福利项目的设置也不满意，因为 他们的需求是多种多样的，而企业往往只提供很少数的几种福利项目。
(7) 薪酬体系不够灵活,适应性差
现有的薪酬体系，以固定工资标准表为计算基础，固定工资标准表以绝对货 币值计算。当内外环境发生变化，例如单位经营绩效由满分100分制调整为120 分制,或劳动力市场价格发生变化，或个人所得税政策发生变化时，需要调整公司 整个薪酬体系，包括薪酬结构比例！薪酬水平及薪酬计算公式，以适应内外环境变 化,不支持局部调整，整个薪酬体系不够灵活，导致适应性差。