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国有企业经营者财务激励机制探索
[提要] 本文首先介绍我国国有企业财务激励机制的发展过程和目前存在的财务激励机制的主要形式，多方面分析我国国有企业经营者财务激励机制存在的主要问题，然后从国有资产产权主体缺位、绩效考核不科学和缺乏有力的监督机制等方面分析问题的成因，最后提出完善我国国有企业财务激励机制的建议及新思路。
关键词：国有企业；经营者；财务激励
我国国有企业财务激励机制发展至今，经过了一系列的重大变迁，大致可分为三个阶段：第一阶段是“放权让利”阶段。这一阶段企业改革的思路是扩大企业自主权，企业可拥有十个方面的自主权，即：生产经营权、产品销售权、产品定价权、物资选购权、资金使用权、资产管理权、机构设置权、人事劳动权、工资奖金权、联营经营权等，这一阶段的改革对企业和所有职工都有激励作用，短期内确实调动了各方面的积极性，也推动了生产的发展。但是，这样一来，企业经理就拥有了企业的大部分控制权，同时又因为其不参与企业剩余分配（只拿固定工资），因而也无法对其决策失误而带来的损失负责。因此，此时对经理人员的激励只可能是一种短期激励，从长远来看，难保经理人员不会为了自身利益而采取有损于国有企业长远发展的行为。第二阶段即“经理承包责任制”阶段。自1986年开始实行“经理承包责任制”，承包责任制的基本内容是通过企业与政府代理人的协商确定利润分成的规则、划分决策权利范围。承包责任制在赋予经理人员企业剩余控制权的同时也赋予了经理人员一部分的剩余索取权，但是，由于承包合同的短期性（合同的有效期一般是3～4年），这一改革带给经理人员的激励显然是一种短期激励，长期激励的问题仍有待解决。有观察表明，国有企业的经理更愿意将留成利润分给工人或投资于“短平快”项目，而非促进企业长期效率的长期投资项目和研究开发项目，同时，经理人员通过承包合同所能得到的这部分剩余索取权一般只占企业留成利润的很小比例，激励明显不够，而且国有企业又存在所有者缺位问题，这又会带来另一方面的代理问题，即内部人控制问题，经理和官员常常合谋欺骗国家。第三阶段是以国有股为主导的公司化改革。这方面的改革虽然在一定程度上解决了上述问题，但由于国有股在公司中比例太大，而且同样存在一个国有股所有者缺位问题，代理问题仍然大量存在，经营者的长期激励问题也得不到很好的解决。
一、财务激励机制的内容形式
目前，我国的财务激励机制的主要形式有正面经营者财务激励机制和反面经营者财务激励机制。正面经营者财务激励机制又叫经营者财务诱导机制，主要表现为物质利益激励和精神激励两个方面。物质利益激励是指“利用财务手段通过分配关系加以激励，使物质动力成为经营者财务活动的现实积极性”。我国现阶段对经营者主要物质激励手段有年薪制、经营者股权激励、辅助激励形式、精神激励机制等。反面经营者财务激励机制又叫财务约束机制，现实模式主要有抵扣风险收入和风险押金、降级降薪、解职威胁等。