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中小企业的战略管理探讨
张蓉
南京信息工程大学滨江学院物流管理专业，南京 210044
摘要：我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。在阐述中小企业战略管理的内涵，分析中小企业战略管理的现状及存在的问题的基础上，提出了我国中小企业推进战略国力的措施。 关键词：中小企业；战略管理；战略思想；比较优势
1.前言
在我国工业企业中，中小企业所占份额日益增加，行业范围横向扩大速度飞涨。中小企业对我国的国民经济的贡献已为共识。中小企业在国民经济中具有举足轻重的地位，它对创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献已为世人所公认，但是就在中小企业的发展总体成功的同时，每年仍有数以万计的中小企业停业或倒闭。理论界有一种认识，即战略管理作为一个特定的研究领域，主要是针对大型企业的。其实，制定和实施战略对中小企业来说，同样是必要的。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。而这种战略的管理正式我们中国的中小企业所必须的。
2.战略管理的概述
2.1战略管理
所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。战略管理通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理。战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。战略管理实质上是对企业战略的一种“管理”；企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。
经济全球化时代要求现化企业经营者彻底转变经营思想和经营理念,具备竞争观念,创新意识和开拓精神,具备全球化的敏锐洞察力,有雄厚的技术功底和创业精神,有能力管理日益细分和分散的组织。同时,“战略管理”也日益成为现代企业的热门议题。
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2.2中小企业战略管理
经过多番调整，国家经济贸易委员会等国家四部门将销售收入和资产总额作为定义企业规模的主要考察指标，并规定职工人数在2000人以下，或资产总额不超过40000万元，或销售额在30000万元以下的企业都成为中小企业。中小企业的战略管理主要是通过分析企业内外部环境，制定企业的战略目标，并设计为保证目标顺利实现的措施，并加以控制的动态过程。中小企业战略管理应包含三个方面的内容：首先是核心层的战略管理，即中小企业的发展理念、远景及使命陈述、产期目标与战略规划等，这是战略管理的核心部门；其次是制度层的战略管理，此层次对核心层战略管理的执行有着直接的联系，如激励机制的建立，组织结构的设置等；最后是行为外观层的战略管理，此层次主要要注意企业行为所体现出来的企业文化要与企业的发展战略目标保持一致。
3.我国中小企业战略管理的现状分析
3.1重生存，轻战略
中小企业主普遍对战略管理的重要性认识不足，调查发现有近40%的中小企业从来没有制定过战略；而且多数中小企业认为，战略管理是大企业、大公司的事，对小企业来讲，资源短缺，实力单薄，生存才是第一要义，战略是企业规模发展到一定程度才应该考虑的事情。调查显示有23％的企业大都是出于对某种地方资源的即时利用或短期出现的市场需求才成立和运行的，企业缺乏长远的目标规划，在企业经营层面的突出表现就是市场锁定过窄，缺乏技术的关联复制，应用效益难以最大化。
3.2战略定位不准确
企业的战略的制定就是企业根据自有资源，并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。但有些中小企业没有对自身及外部环境进行准确的分析，使得自身战略发展不能适应企业资源，企业盲目的扩张，“做强做大”的口号十分响亮，规划的目标与企业当前的生产经营状况相差甚远，从而带来优势资源的分化，竞争优势的瓦解。还有些中小企业跟在大企业或其他企业的后面，处于被动局面。
3.3中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适
有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握
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相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。
3.4拒绝基层员工参与企业战略定位
许多中小企业业主认为只有高层才有战略眼光，雇员和基层管理者目光短浅，年轻人缺乏经验，后来者不了解企业情况，因而都没有发言权。这种高层优越感，使得企业员工无法理解企业的战略目标，不能投身于更有创造力的工作。
4.中小企业战略管理的几点建议
4.1树立核心能力框架下的企业战略观念
企业的核心竞争力是企业持续竞争优势之源（1990，GaryHamel，C·K·Prahalad），具备独特性、延展性、价值性等特征，企业之间竞争的实质就是企业核心竞争力之间的长期性对抗与较量，具备了较强核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续性的竞争优势，把握住长期竞争的主动权。基于此，本文认为中小企业战略管理突破的首要问题就是要建立以培育企业核心竞争力为核心的企业战略观，树立基于可持续竞争优势的企业发展理念，克服得过且过和小富即安的机会主义观念，从企业的核心业务专长和资源优势方面进行正确定位，把企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业方方面面的资源要素的整合，同时在资源整合过程中建立与发展一种资产与知识互补的内生关系，推动企业在产品与技术开发以及市场营销方面的独特能力，即可以使企业获得持续竞争优势的能力。为此要发挥企业的比较优势、准确进行战略定位、培养塑造核心竞争能力、制定合理的企业成长目标，实施品牌经营战略，建立并巩固企业的竞争优势。
4.2战略的选择
中小企业由于规模较小、资源相对匮乏、竞争力不强等特点，必须利用自身的优势制定符合自身发展特点的战略。为此，主要提出以下建议的战略选择。
4.2.1利基市场的专业化战略
中小企业由于人力、财力、物力的缺乏，不可能在多个行业具有竞争优势，但是由于中小企业的灵活性与小巧性，可以在大企业放弃的市场（利基市场）中大展身手，集中自身的资源开发新产品、提供新服务等。这些利基市场往往由于产品服务面较窄，市场容量不大，并且大企业不调整生产或不易形成规模经济而被放弃的市场。其中最重要的就是进行市场的深度细分，确定目标市场及目标顾客，然后利用自身的资源将这些利基市场连成一片进行专业化的管理，标准化与专业化形结合，就像连锁企业的产生一样，从
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而形成中小企业的规模经济。
4.2.2相关多角化战略
相关多元化是在原有主业的关联性和相似性使新领域的业务在原有业务的带动下，共同利用已有的原料、设备、技术、管理、信息、人才等而产生的战略协同效应，使企业的资源能力得到更充分的利用，新增风险较小，又能取得较好的收益。中小企业可以再现有的优势产品的基础上进行相关多元化的拓展，核心能力与市场机会相结合，根据实际情况实行市场相关战略、技术相关战略或市场技术相关战略，例如利用成组技术。因此中小企业可以利用相关多元化增强自身的竞争力，实现企业在较低风险下的规模扩大。
4.2.3建立联盟战略
在当今全球一体化的大环境下，合作竞争已成为一种趋势，通过企业间的互补来实现彼此的目标，互惠互利。中小企业由于自身实力较弱，难以与较大的竞争对手抗衡，因此中小企业可以通过与其它企业建立联盟来实现生存与发展。一种情况是中小企业与大企业合作，依靠大企业的资源及影响力提升自身的品牌，同时还可以减少风险。另一种情况是业务外包，将自身并不精通的业务环节外包给其它企业，保持和强化核心业务，这样可以降低开发新业务的成本。
4.3发挥比较优势
要求企业必须根据自身特点重新认识自己的比较优势,并以此为前提制定未来的发展战略。其远景业务必须有足够的市场空间和成长空间,使企业能够随着业务拓展而发展。这个比较优势的内涵是丰富的,它至少包括某项产品的核心技术优势区域优势、人力资源优势、营销优势、偏好优势等等。例如:欧洲人、中东人,美洲人很喜欢吃巧克力,奥地利的山区小城萨尔斯堡是著名小提琴家、音乐家莫扎特的诞生地,当地就生产莫扎特系列的巧克力在奥地利所有的食品店和欧洲的各大航空港都能见到各种尺寸、各种形状,但颜色图像统一的莫扎特牌巧克力,在众多的巧克力品牌中独树一帜。这就是很好地利用了人们的心理因素,利用了莫扎特故乡的比较优势创造了产品的价格差别,从而获取超额利润。不同的企业面对市场的竞争,应该发挥自己的优势,对这样的“舶来”经验,我们不妨在去粗取精中,实行我们的“拿来主义”。
5.结语
中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经
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