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电力企业全面预算管理问题与对策
作者：张丽君
来源：《中国市场》2019年第33期
[摘 要]电力企业实行全面预算管理的目的在于做好企业生产的成本控制，近些年来，随着电力市场改革的逐步深入，电力企业的市场竞争越来越激烈，利润空间进一步被压缩，尽早尽快在企业内部构建科学合理的管理体系一直是业界人士的共识，其迫切性不言而喻，而全面预算作为重要的管理手段，会影响企业的平稳运行和持续发展，直接关系到整个企业的“生死存亡”。文章阐述了电力企业全面预算管理的核心作用，分析了现阶段预算管理过程中存在的问题，并结合企业实际运行情况，据此提出针对性的对策建议，以期提升电力企业管理水平，促进企业健康发展。
[关键词] 电力企业; 全面预算管理; 资金回收; 预算预警 [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.33.144
电力行业虽然发展趋势远景向好，但经营近况仍然不容乐观，全面预算管理对企业经营的成熟、成长起着非常关键的作用，是企业内部管理控制的一种关键方法，同时也是保证公司年度经营目标实现的一种重要举措。面对当前经济形势，集团公司需要不断努力提高经营管理水平，强化财务管理，优化资源配置，多渠道、多方式融通资金，因此全面预算管理不断引起重视。深入分析全面预算管理存在的问题、探讨其相应的对策，具有十分重要的实践意义。 1 电力企业实施全面预算管理的重要意义 1.1 全面预算管理的概念
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。
1.2 实施全面预算管理的意义和作用
1.2.1 有利于进一步完善电力企业的内部沟通协调
电力企业实施全面预算管理的过程中要清楚各项任务指标分解方式、分解依据、项目决策管理方式和项目成本评估等，沟通就显得特别重要。预算沟通不是结果，而是一个过程，它可以增强企业的向心力和战斗力。从而有助于企业提升在本行业市场中的竞争优势，获取更高效的利润。
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1.2.2 有利于进一步完善电力企业内部考核制度
在实行电力体制改革之前，电力企业财务管理工作更为重视财务事后管理，不能够将事前核算的价值体现出来。而全面预算管理则是对企业全过程的监督和管理，实现事前预测和分析，防止发生问题，在管理上更为科学和严谨。加强全面预算管理工作可以通过全面落实管理和考核制度，明确每个人的职责，并以此对员工的工作能力和绩效进行评价，以提升企业整体的管理水平，促进企业健康发展。
2 电力企业全面预算管理中存在的主要问题
电力企业担负着电力供应、电网规划、输配电、营业服务等任务。由于行业的特殊性，使得全面预算管理在实施过程中遇到了一些问题。 2.1 缺乏完整的预算体系和管理制度
电力企业没有按照全面预算管理要求，设置专门的预算机构，大部分全面预算工作是由财务人员来完成，加重了财务部门的工作量，降低了财务人员对全面预算工作的主动性。为了更好地控制成本支出、现金流支出，急需要一个着眼于长远和全局的战略指引和合理的管理制度，研究预算期国家相关政策变化和市场发展趋势等问题。 2.2 对全面预算管理认识不足
体制改革前，电力企业没有过大的生存压力，对市场感知水平相对较低，全面预算管理没有达到相应的重视程度，对其重要性缺乏足够认识。在日常运行过程中，电力企业侧重于内部安全管理水平的提升，对于安全生产方面时刻绷紧一根弦，而对内部管理和创新方面，多停留在喊口号和表面，导致多数基层工作人员对全面预算管理工作存在较为明显的应付感，认为预算管理工作是财务部门的工作，与自身关联不大，甚至有部分业务人员产生抵触心理，影响了全面预算管理工作的实施与开展。 2.3 全面预算管理执行力度不强
电力企业要集中有限的财务资源，加强重点领域和重点项目的投资，退出或收缩部分业务。但电力企业全面预算涉及面广、业务交叉点多，如何整合有限的财力、物力达到最佳值，一直是电力企业经营决策中的难点问题。如果不很好地结合企业发展规划，组织调查研究，就会出现全面预算管理工作执行力度差，预算分配不当，预算就会形同虚设，甚至出现上级企业贷款、下级企业存款的现象。
2.4 全面预算管理缺乏合理的预算数据和控制分析
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电力企业提高自身竞争力需要不断地进行机制创新、管理创新和技术创新，而电力企业预算方法基本依靠的是历史数据和资料，为了完成考核任务，在预算时，往往将费用加大、利润降低、给自身留有一定的空间，企业各部门间的预算难以做到准确，部分预算由業务人员靠经验和主观因素制定，编制预算时存在讨价还价、人情因素等影响，导致指标不够合理，透明度低。全面预算指标下达后，没有通过完善的控制分析来进行刚性约束，员工不明确预算目标是什么，导致预算与执行两张皮。
3 完善电力企业全面预算管理的对策建议 3.1 加强全面预算管理制度建设
在分析电力企业外部经济环境和内部财务形势的基础上，及时制定并出台符合电力企业转型跨越发展需要的财务战略，使预算目标与财务战略相契合，在此基础上做出对应制度建设，指导电力企业全面预算管理更科学和理性，从而加强全面预算管理的体制建设，完善监督功能，保障企业经营发展健康、有序进行。财务部门可以对有限资源进行引导，对归口部门进行协调，推行“无预算，不支出”的理念，做到事前有计划、事中有监督、事后有考核。 3.2 建立完善的全面预算管理组织机构
电力企业全面预算管理包括经营预算、财务预算及相关专业预算。成立以企业最高领导为组长的预算管理工作领导组，成员由各分管领导、各部门主任担任。预算管理工作领导组下设办公室 ，主任由财务部主任担任，营销、生产、规划建设、调度运营、安全监察、人力资源等各部门全部融入其中。各部门设有预算专员，负责本部门全面预算指标编制、完成情况的统计及上报工作。电力企业要根据全面预算管理理念，促使不同岗位工作人员正确认识全面预算管理，主动参与其中，使推行全面预算管理真正成为企业经营发展的第一要务。 3.3 加强预算指标的考核并完善奖惩机制
电力企业全面预算管理要严格执行收支两条线。预算正式下达后，一般不予调整。当遇到特殊情况需要调整预算时，要出具预算调整书面报告，详细说明预算执行的具体情况、客观因素变化情况以及对预算执行造成的影响程度，杜绝预算编制的随意性，推行刚性目标，明确相关要求，把预算的各个指标分解到具体的执行部门，制定预算差异浮动比，计算出预算允许误差值。在误差范围内，公司中的年薪领导只罚不奖，带头接受约束，做到领导高度重视、各部门通力协作、岗位员工积极配合，形成自觉自愿的良好氛围，为提高制度执行力提供良好环境，公开公正地设定奖惩，在每年的绩效考核中兑现，可直接提高员工对于全面预算管理工作的重视程度和积极性。
3.4 加强资金回收及实行预算预警