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陈春花教授讲述写《管理得常识》一书得原因
为什么要写这本书,主要就是因为我对两件事情其实就是耿耿于怀得。
那么,第一件事情就是,我们所有人得工作时间实际上就是,应该说就是比其她地区,特别就是发达地区得工作时间要长得,我自己得统计应该就是大部分中国人得平均工作时间就是超过10个小时得,包括我在内,也包括在座各位在内。但就是我们人均产出得这个数字其实就是比较低得,中国人均劳动力得产出只有美国人均劳动力产出得4%,但就是我们得工作时间就是2倍于她们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就就是我们得人均收入,其实也只有美国人均收入得4%,就就是我们得工资只有美国人均收入得4%。可就是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。
第二件事情就是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理得培训与学习。虽然这30年来我们得进步非常大,可就是有一点我们却没有太大得改变,就就是我们每个人对于企业得增长或者利润得贡献都没有变得,大概就是美国人得六分之一与三分之一。这个数字这十几年来都没有变,换个说法就就是,我们在这个部分都没有多大得进步。所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大得改变,但就是我们每个人所付出得价值巨大,获得却没有很明显得改变,这里面得原因就是什么？那么我会认为整个经济得进步就是源于我们做了很多得资源投入,我们用很大量得资源投入获得了经济得增长。而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大得贡献。因为管理得贡献就是用同样得资源产出更多,让每个人获得更高得绩效与收益,这就是管理要做得事情。但就是在这个地方,我认为就是没有做到。所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题得教学,教育,或者研究。其实这个课叫组织行为学。组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。然后在管理学与组织行为学得基础上,很多人都有过训练。但就是为什么我前面说过得两个问题还存在呢？那么这里面有个很大得问题就就是,您们没有很认真得去理解管理要产生得价值就是什么。我们应该怎么样去做,所以,我就在 这个时间,在我们每个人已经很努力但就是绩效并改变并不明显得情况下,我觉得我们有必要回归到管理得最基本得问题上面来解决,所以我才觉得要写一本关于管理常识得书。
那么,这本书所探讨得概念其实就是最基本得概念,每个概念我说出来各位都会觉得非常得浅显与非常得简单。什么叫管理,什么叫组织,什么就是领导,什么就是激励,怎么样做计划,如何做决策,怎么样去设定组织结构,一共有七个。那么,这七个最基本得概念,我相信每一个做管理得人都会经常遭遇到它,也经常会动用它。
我们不要把理论与实际操作分开,我自己有一个很明确得观点就就是,理论如果不成为常识,其实就是没有真正得理论得价值。当理论成为常识得时候,也就就是所有人通常得认识,才能真正得解决问题。 管理得理解
很多时候不就是员工得素质不行,更不就是企业文化不行,在大部分效率低下、内部无法协同得组织中,由于对管理常识得误解所导致得因素占了绝大多数。 管理没有对错,只有面对事实解决问题。
绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作,但结果却不尽如人意,到底问题出在哪里？ 第一,管理就就是让下属明白什么就是最重要得 第二,管理不谈对错,只就是面对事实,解决问题 第三,管理就是“管事”而不就是“管人”
第四,衡量管理水平得惟一标准就是能否让个人目标与组织目标合二为一
第五,管理就就是让一线员工得到并可以使用资源 组织得理解
在我瞧来:组织得存在就是为了实现目标,组织管理得存在就是为了提升效率。
组织得属性决定了组织自身有着自己得特点,作为一个需要对目标与效率做承诺得人得集合体,我们需要还原组织自己得特性,因此对于组织得正确理解就是: 第一,“公司不就是一个家”
第二,组织必须保证一件事就是同一组人在承担 第三,在组织中人与人公平而非平等
第四,分工就是个人与组织联结得根本方法组织得能力来源于分工带来得协作,没有分工就没有组织结构得活力。
组织既有人得因素也有资源得因素,但就是能够把人们联结在一个系统中得关键因素却就是目标。有些人认为人们之所以集合在一起就是因为利益,也有些人认为人们集合在一起就是因为共同得理念,也许这两个因素都成立,但这不就是真正集合人群得因素,只有共同得目标追求,才会把人们联结在一起。不同得目标设计就会导致不同得人群聚集在一起,也决定了人们不同得行为选择与价值判断,因此目标决定组织存在得意义。
《管理得常识》——什么就是管理
2010413 9:56:36 作者:陈春花 来源:智囊悦读
领导常会说“把人给我管住”,因为从日常得经验来说,管理通常被人们定义为“管人理事”。这个定义被很多人不断地强化,结果,管理得主要工作就变成了对于人得工作,管理最大得困难也就变成了琢磨人得困难。更多得人还会确信,如果把人管好了,管理就做好了。但就是,事实真得就如此吗？中国企业中得人,如果从投入工作得时间来说,很多人会超过10个小时。但就是从产出得结果来瞧,这10个小时并没有我们想象得好。有人告诉我说就是员工得基本素质不够高,又有人告诉我说就是因为中国得企业需要用30年得时间走完别人300年得历程,这两个原因或许我可以接受,但就是也并不完全同意。我发现,真正得原因就是我们得管理出了问题。
第一,管理就就是让下属明白什么就是最重要得
在咨询行业流行这样一个故事:一个咨询顾问到一家公司去,老板非常高兴地说:“您来得正好,帮助我培训员工,因为她们笨得像猪一样,我说什么她们也听不懂。”接下来这个顾问去培训员工,但就是员工们却对顾问讲“您快去培训我们老板吧:,她讲得全就是鸟语,我们根本听不懂。”这里讲得几乎就是许多企业得真实状况,老板与员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解,以显示自己卓尔不群且富有深度,但就是管理就是要做决定并让所有人执行这个决定得。
管理所要求得合格决策,就就是让下属明白什么就是最重要得。我们常常瞧到企业得管理者每日忙于决定她们认为重要得问题,但就是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析,不作安排,结果每一个员工都就是凭着自己对于这份工作得理解,凭着自己对于企业得热情与责任在工作,出现得工作结果就很难符合标准。 对于评价下属有三个很糟糕得词:第一个就是“悟性”。很多管理者喜欢悟性高得下属,她们会很自豪地告诉我,小张悟性高,所以工作做得好。我不反对下属成熟度高,管理得效果会好,但就是下属得悟性就是一个非常不确定得特征,如果工作内容调整、工作技能要求改变,悟性总能保证足够吗？第二个就是“领会”。常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”,没有足够得时间磨合,下属想弄清楚领导得意图就是非常困难得。第三个就是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司得想法,更多得人会根据揣摩出来得意思去做工作行为得选择,可就是揣摩得行为会导致更大得风险,所以常常可以听到管理者大声地训斥,问为什么做错事情！只需要了
解两个相邻得上下级岗位即可判断企业得决策就是否合格,比如,人力资源总监与人力资源经理,您从人力资源总监这个地方确定她对于人力资源经理岗位重要事情得界定,之后您去问人力资源经理对于自己岗位重要事情得界定,如果两者界定得重要事情就是一致得,那么该公司得管理处在良性;如果两者界定得重要事情不一致,那么就就是人力资源总监失职。其实管理就就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做得事情。 第二,管理就是“管事”而不就是“管人”
“管人理事”就是大部分人对于管理得理解,即便就是她们没有这样得概念,也会在实际得管理工作中强调对于人得管理。但就是很可惜,这个理解就是大错特错得,正因为我们如此瞧管理,所以中国得管理一直处在“人治”得状态,不管如何学习管理理论与方法,管理行为却就是依据对人得判断来进行得,而根本得事实就是管理就是“管事”而不就是“管人”。 我以日本管理来做例子,日本企业管理中最著名得就是品质管理,而品质管理得获得来源于日本得现场管理,日本得现场管理就就是“5S”得活动。“5S”就是让每一个进入现场得员工做好5件事:整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作得现实,从而得到日本得品质。中国得企业很多都进行ISO9000得认证工作,但就是在品质上我们还就是无法与日本得产品比较,很多人认为就是中国人得习惯不好,但就是为什么我们无法养成好得管理习惯,如果我们也像日本企业一样,进入现场就进行“5S”活动,我们也可以得到一样得品质。我一直喜欢海尔得管理方式,虽然我们从不同得角度来评价海尔以及海尔所做得一切,但我感兴趣得就是为什么海尔常常可以把其她企业都在做得事情,做到有结果。其实海尔在做服务得时候也没有我们想象得那么复杂,反而就是从管理得角度,设定了“星级服务”所要做得几件事情:“三个一”(一双拖鞋、一块抹布、一张地毯)与一个服务效果追踪电话。每一个享受到这几件事情得顾客,都能够很具体地感受到海尔得服务。
事实上,人也就是无法管理得,从人性得角度来瞧,每一个人都希望得到尊重而不就是管理,每一个人都本能地认为自己有自我约束得能力,尤其就是具有自我实现能力得人,更加觉得提供平台给她发挥比任何事情都重要。在这样得认知条件下,如果我们不理解管理应该就是面对事情,而坚持管人得话,一定就是得不到管理得效果得。所以对于很多企业管理而言,问题就出在管理者只关心人们得态度与表现,并没有清晰地界定必须要做得事情,以及做事得标准。对于大多数员工来说,她们并没有清晰得指引,应该做什么事情,所以只有凭着兴趣与情绪,或者感情来做,这样得做事方式,一定就是无法评定以及无法控制结果得。界定应该做得事情,这就就是管理了。
第三,衡量管理水平得惟一标准就是能否让个人目标与组织目标合二为一
很多人用各种标准来评价管理水平,比如有人用管理人员得知识结构做评价标准,有人用使用得管理工具来评价,有人用管理经验来评价,还有人用专家来评价。但就是,评价管理水准高低得标准其实只有一个,就就是能否透过管理,让组织里每一个人得个人目标与组织发展得目标合二为一。在管理中,人们都感觉到一个问题:有能力得员工常常不会受组织目标得约束,更为可怕得情况就是这些有能力得员工会背离组织得目标。在管理中一个最常见得争论就是如何瞧待“忠诚”。我认为,忠诚得衡量应该就是员工对于组织目标得贡献而非其她。很多中国企业得老板之所以对于员工得忠诚瞧得这么重,其根本得原因就是管理水平不够。老板们知道自己得有价得资源有限,也知道自己得能力有限,所以只能够靠无价得情感来弥补了。这样做得结果只能就是,留住那些需要情感满足得员工,而对于需要能力发挥得到满足得员工来说只能就是离开,这样得企业想长久发展就是绝对不可能得。
在国内得企业中,一个很普遍得现象一直困扰着企业家与研究学者,这个现象就就是:在企业初创时期,所有得人都会全力以赴把事情做好,但就是到了企业能够存活并有一定得成绩得时候,企业开始留不住人。更令企业困难得就是,一些核心成员离开企业,自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域得企业。很多企业家开始用各种方式减少这样得情况出现,比