loading经验的误区
许多销售主管认为，自己所在的行业（甚至自己所在公司）的销售类型是独具特色、与众不同的。从某种程度来说，的确是这么回事。数据处理设备销售员需要的培训和背景，无疑与汽车推销员有所不同。岗位要求的差异是显而易见的，而应聘者是否符合特定岗位的具体要求，很容易就能从履历中看出来，或者很容易就能衡量出来。然而，不那么容易看出来的，是我们一直在讨论的那些销售基本素质，不管一个人要销售什么，只要拥有了这些基本素质，他几乎都能成功销售出去。
迄今为止，我们一对7000多名销售员进行了研究，他们有卖有形产品的，也有卖无形产品的；有干批发的，也有干零售的；又卖高价产品的，也有卖低价产品的。但不管是那种情况，他们的成功因素都大致相同。销售能力是最根本的，比销售的产品更为重要。早在知道产品之前，主要在孩提时代和成长过程中，未来的成功销售员就在培养成功销售所必须的个人素质了。因此，如果人们强调经验，认为经验比同理心和自我驱动力这些基本素质更为重要，那么结果只会是“庸才的近亲繁殖”。
我们发现，从竞争对手那里挖过来的有经验者，之所以能挖过来，更多的时候只是因为他在那家公司做的不太成功。他觉得或许能在新公司创造奇迹，做得更好。但实际情况很少会是这样。他还会是老样子，平庸无奇，甚至更加糟糕。公司需要做的是，更积极地在整个市场中寻找具有基本销售潜质的人。经验不难积累，但真正的销售能力绝不是那么容易获得的。
在屠宰厂工人、煤矿工人、钢铁工人、甚至失业人群中，有很多人——或许有十分之一的人——不管他们自己是否知道，都有能力成为A级、高绩效的销售员；至少有福分之一的人可以成为B级或更优秀的销售员，胜任大多数类型的销售工作。其中许多人可能要比拥有多年经验的销售员做得更好。“大个子吉姆”就是一个很好的例子。最初我们只知道，吉姆看到了我们某个汽车经销商客户的招聘广告，然后便来到该公司的展厅，参加了我们的测试。测试结果显示，他是所有人中唯一一个得到A级评定的人，于是我们强烈介意客户雇用他，但电话另一端传来的却是震惊和沉默。然后，我们得知，让他参加测试不过是个玩笑。 他们向我们讲述了事情的经过。那天早上，吉姆穿着工装裤、旧球衫和运动鞋漫步走进展厅，然后宣称道：“我真的非常想来卖汽车”经销商让他参加测试纯粹是为了找乐子，或许是想看看那我们眼睛是否够尖，能把他淘汰出去。这个人一生中从来没有卖过汽车或其他任何东西，从他的外表和背景资料也看不出他能够卖出东西。
如今他已经成这家经销商最优秀的销售员之一。开始工作后不久，他“非常渴望到西雅图世界博览会那儿看看”，于是他在当月第一周卖出了多辆汽车，赚到了足够在那里带上两周的费用。回来后，他在当月最后一周赚到的钱，竟相当于全体员工的月平均水平。 显然，从山上下来穿着工装裤和运动鞋的人中，大多数不会成为顶尖销售员。但是，有些人或许能行，缺乏经验丝毫不会影响这些人用友顶尖销售员所具备的内在素质。同样明显的是，许许多多用友良好外表、“举止得体”的人，最终不会成为顶尖销售员。所以，真正的问题（也一直是首要的问题）是“这个人是否拥有成功销售所必须的基本内在素质？”
盲目看中背景强调经验往往会以另一种方式降低销售成效。某家公司越来越习惯于看到，在某些部门中，不同岗位上的员工只拥有特定的工作经验。这些员工在当前岗位上，也许工作干得令人满意。但经常发生的情况是，由于公司盲目重视员工的“特定经验”，就无法更有效、更恰当地来实用人才。例如，西部一家租赁公司想让我们对一个拥有42名员工的分公司做出评估，分析为什么这家分公司的销售业绩平平，为什么员工之间出现了一些不和现象，是否应该解雇42名员工中的某些人。查看了每个人的测试结果后，我们队给公司进行
了一次“X光透视”：我们根据组织结构图，分别对各个部门的员工进行了评估，评估时尤其关注谁是谁的同事、谁是谁的上司、谁是谁的下属，并指出了各个部门的优缺点。
我们发现，几乎所有员工都值得留下，但是三分之一以上的最好调到其他部门去。于是，我们看到一个既拥有卓越销售才能又拥有突出管理才能（两者绝非一回事）的人呆在了会计部门，但这项工作根本没有让他感到满意。此后他调任分公司的新销售经理，这个职位让他的非凡才能有了用武之地。
一名年纪较大的员工尽管被认为是合格的B级销售员，但评估结果显示，他能胜任A级办公室经理。他拥有良好的同理心，但自我驱动力不够，所以只能是个B级销售员，而不是A级销售员。但在管理方面，他拥有处理细节问题的能力，这在销售员身上相对少见；他还懂得如何授权，能够快速有效的作出决策。这些素质，加上良好的同理心，让他非常有潜力成为优秀经理，但不是销售经理，因为他的自我驱动力不够强，这会妨碍他在销售经理职位上的表现。后来他升任办公室行政经理，表现一直很出色。
千人办公室行政经理在细节处理上可靠尽责，但缺乏同理心（因此在工作中不能体谅办公室职员）。由于此前有过一些会计经验，于是他被平级调动到会计部门担任经理，这样一来，他就可以专心于各种细节问题的管理，而不用去跟人打交道。
因此，比经验更重要的是员工的基本内在能力。无论是在职员工还是新应聘者，都应该放在他最能发挥创造力、最有工作成效的领域。
培训的作用
钢铁工人、煤矿工人、下岗纺织工人，甚至是前面提到的“大个子吉姆”，不论他们具有多少真正的销售能力，都不能马上就开始去销售保险、共同基金、电子设备或汽车，每个人都需要培训。许多公司投入巨资开发了有效的培训项目，如果受训者具有潜力，这些培训项目就有助于激发他的潜力，培养出一名优秀的销售员。如果没有良好的培训，即使是A级销售人才，其能力的发挥也会大打折扣。
然而，我们常常看到，接受了漫长而昂贵的培训之后，有些人被安排去做实际工作时却是一败涂地。一旦出现这种情况，培训师和培训项目本身往往就会受到责备，有时甚至被解雇或放弃。事实上，在多数情况下，这既不是培训师的过错，也不是培训项目的过错；相反，事实上是公司交给了他们一个不可能完成的任务。如果给手艺最高的钻石打磨师一块煤，最后他也只能打磨出一块很光滑的煤来；但是，如果给他一块最粗糙的未加工钻石，它能够把它变成最珍贵的宝石。有一个例子很能说明问题：大于3年前，东北一家公司花巨资设立了一个非常出色的培训项目，2年后公司对这一项目的成效进行了评估。结果发现，在此期间公司销售增长率并没有超过行业的正常预期水平。对培训项目的投资看来是彻底打水漂了。公司于是放弃了整个培训项目，6个月后，公司管理层请我们队现有销售队伍进行测试和评估，找出如此备受推崇的培训项目最终却惨遭失败的原因。
原因很快就查明了。在18人的销售队伍中，只有一人达到了A级，而事实上他的销售业绩是在培训后得到提升的。另两人也达到B级，在培训后他们也有了一定的提升。而剩下的15人都是C及和D级，他们从一开始就不该干销售工作，他们根本就没有优秀销售员的潜力，他们思想僵化、固执己见，更重要的是非常缺乏同理心。不管培训项目有多周全，培训很少对这类人起作用。这15个人真可谓是“朽木不可雕也”。
培训的作用是显而易见的，培训也是必不可少的。在如今高度竞争的市场上，最重要的是要让每名员工发挥最大的工作潜力。为此，公司必须利用最好的现代方法，保证培训效率。但是，只有选对了人，培训才能取得成功。要指望培训部门“雕刻出精品”，就必须先给他们提供上等的“原木”。没有几个制造商会根据粗略估计的尺寸和重量来制造产品，他们会
要求对这些基本特征进行科学的控制。同样，人员甄选方法也必须更加科学和准确。 企业要成功，销售员的作用是至关重要的，然而，让作者感到吃惊的是，各行业对挑选最好的“原材料”竟是如此不重视。要想在当今市场取得销售佳绩，销售员就必须具备同理心。要想跨越文化在外国市场取得销售佳绩，就更需要有同理心。同时，在任何地方销售产品和服务，还要求有强大的自我驱动力。美国商务部最近表示，美国产业界不存在任何生产问题，主要问题在于分校。卓有成效的销售员那是分销的关键所在，而正确的甄选则是发现和使用素质良好的销售员，并从他们身上获益的关键所在。
各行业必须提高选拔顶级销售员的能力。以往的失败主要源于某些错误，如认为兴趣等同于能力，能力倾向测试中可能弄虚作假，片面强调一致性而不是创造性，把一个人划分为各种独立的特质而不是作为一个完整的人来了解。要成功实现销售，销售员就必须拥有同理心和自我驱动力，而一个人的经验似乎不如这两种核心素质重要。只有有了“原材料”，培训才能取得成功。
挑选拥有同理心和自我驱动力的人，可以在一定程度上帮助行业解决一个最紧迫的问题：降低员工离职带来的高昂成本，挑选出真正优秀的销售人才。