loading这就造成客户关系管理目标的偏离。更突出的表现是主要业绩的实现者一销售部门也就与后援及共同资源部门存在相当大的矛盾冲突。 （2）客户关系管理策略缺乏效率
客户关系管理应以实现客户保留、客户获得和提升客户盈利能力为目标。主要策
略也应包括：新客户开发策略、客户保持策略、客户升级策略、提升不活跃客户和低端客户赢利能力的策略。公司客户关系管理策略存在的问题包括：
①新客户开发策略方面
对于太平洋财险公司来说，开发新客户是其业务的重点。虽然公司投入大量资金用在业务员激励和媒体炒作上，但因为缺少对客户群细化分析、客户满意度、客户体验等基础上的管理和支持，造成投入成本很高但实际效果差。
②客户保持策略方面
公司在客户保持方面按业务人员离职与否分为二类。一类是对于在职业务员客户的保持，由业务员本人进行，其他部门或队伍一般不能干预，同时公司予以一定行政上的保护。另外一类离职业务员客户由公司客户服务部人员维护。由于缺乏系统支持，上述策略使得公司层面很难与客户直接沟通，客户与公司信息传递效果较差，两个渠道之间也时有矛盾和冲突发生。公司虽然设有客户资源部门，但不具有监控职能，对于保持的绩效无法监控，没有奖惩措施。在客户保持、升级和开发等各种策略制定之前，缺少对客户各方面信息进行分析提炼。造成内部工作流程不畅、效率低，客户抱怨较大。
③客户升级策略方面
与客户保持策略相似，主要依靠业务员进行，由于业务员本人的利益驱动，使得往往使客户强行升级，并更有甚者采取欺骗的方式，没有给客户做好前期准备，反倒使客户后来抱怨频频。尤其是在销售中忽视客户的实际情况，致使客户价值失衡。客户对公司的价值不仅在于缴费多少，还在于是否是忠诚客户、客户的关系价值等等。目前公司还缺乏上述指标整合与发现。
④提升不活跃客户和低端客户赢利能力的策略方面
太平洋财险公司经营目标是追求业绩，忽视很多不良客户和潜在不良客户购买保险。客户识别没有较好运用，公司的平均满意度呈下降趋势，特别是忽视不活跃客户和低端客户。公司业务员短期行为严重，有时不提供正常服务。甚至有些行为损害了公司品牌形象，伤及客户与公司良好的品牌维系关系。 （3）客户关系管理系统不完善
①客户关系管理系统的中心为产品
客户关系管理的功能模块分散且缺乏系统性。需求以产品管理和流程管理的角度为主，虽然公司现在成立了客户资源部，但其功能也主要是为业务续保服务而不是真正解决分析客户的需求。没有成立专门的人员进行客户关系管理总体规划和设计开发：客户信息质量依赖于业务系统，因而不能有效地以客户为中心进行营销、管理和服务。
②客户数据质量存在偏差
公司业务人员往往因为件数需要，有意将同一客户分为不同客户承保，如料单位人力资源部、料：单位办公室等，同时公司系统中前台录入界面没有很好规范客户资料的录入方式和规则检查：内勤人员对数据重视质量不够，没有录入准确数据；机构客户名称没有标准格式、名称较长输入麻烦、没有合适的机构标识码也是客户数据质量差的原因之一：系统现有的重复客户检查方式：通过5项原则(姓名十性别+生日十证件类型+证件号码)判断重复个人客户：使用情况不佳而造成同一客户不同客户代码。公司虽有客户资源部负责客户资料的质量管理，但因与业务管理部门沟通不够，收效甚微。存在公司系统无法有效识别客户，无法将相同客户的信息进行集成。客户资源不能成为公司战略资产，无法开展较好的客户关系管理。
③对客户的认识不全面
各业务部门不能方便的查询同一客户在其它业务部门的投保、理赔及其它活动情况，同一客户的完整接触历史还没有记录。从而产生如下问题：无法进行交叉销售、向上销售：不同部门先后多次联系客户，客户有被打扰的感觉，客户满意度低；无法从客户的投保和接触历史中发现新的销售机会；不能从客户的投保和理赔历史中综合发现客户在不同险种的风险程度，不能控制客户风险；不能为客户主动提供善意忠告服务。目标市场定位和客户细分没有系统支持，管理粗放。太平洋财险公司缺乏在统一的全功能系统。使用网站的客户比例很小，客户不能得到一站式服务，不能提供个性化的服务，不能提供渠道一致性服务，客户投诉不能及时得到处理。
④数据的挖掘和分析决策技术欠缺
公司目前没有系统的数据挖掘分析工作(比如多维分析)，无法灵活地从不同的角度分析业务的运营状况：一些机构和部门(如市场营销部、中介业务部、综合开拓部)市场促销活动管理没有工具支持，没有工具管理市场促销的设想、预期回报、营销执行和营销反馈的析，没有客户和市场、行为、价值／风险的分析工具，没有数据仓库、数据挖掘等工具提供决策支持。导致市场促销的计划、预测、执行评估没有系统的记录，无法考核市场促销的效率，
不能对市场营销提供指导：不能对客户进行细分和根据客户细分进行产品开发：无法了解市场促销的成本和回报。
（四）太平洋保险公司实行客户关系管理的必要性
1）应用CRM是企业的自身发展需要
（1）首先是了解客户的需求的需要
保险公司通过客户关系管理可以有效了解客户的现实需求与潜在需求，为其研发的产品奠定坚实的市场基础，从而保证能在承担的风险变小的情况下取得更高的收益。通过客户关系管理，保险公司在产品研发阶段可取得的另一优势可被称为“柔性制造效应”，这是指保险公司通过CRM，深入了解客户的保险需求，为某些客户量体裁衣地开发保险产品，这些保险产品一般销量不大，因而保险公司为该产品承担的风险较高，根据“风险与收益对称”的原则，保险公司索要的保费也相应较高，所以这类产品也可能成为保险公司利润的源泉。
（2）其次就保险产品的营销需要
CRM通过计算机与网络等技术在保险公司与客户之间架起了一座无形的桥梁。通过CRM系统，保险公司可以通过网络广泛宣传自己的产品，让客户认知、了解并最终接受它们的产品；通过CRM系统与电子商务系统的结合，保险公司还可以通过网络直接销售它们的产品。不难理解，由于网络本身受地域范围的限制较小，所以通过CRM与电子商务系统的融合，保险公司可以实现新的范围经济以及交易成本的降低。
（3）再次是保单的理赔阶段的要求
CRM可以帮助保险公司做到迅速、准确。通过客户关系管理，保险公司可以在尽可能短的时间内了解所发生的保险事故，对保险责任进行准确的界定，从而使理赔工作能迅速准确地进行。这样客户的满意度会得到提高，保险公司在客户心目中的形象也会因此得以提升。
（4）最后是提高资本运营效率的需要
CRM系统并不能直接改善保险公司的资本运营，但由于通过CRM，保险公司能够取得较为稳定充足的资金来源，从而能增强保险公司资本运营的计划性，提高资本运营效益；而保险公司资本运营效益的提高，又使保险公司有了更大的降低保费的空间，有利于提升其市场竞争力。在投资型险种逐步成为保险公司主导险种的今天，资本运营效益的高低直接关系着保险公司产品的市场吸引力，决定着它们在市场上的得失成败。
2）应用CRM是企业价值创新的需要
今天，无论是CRM实践的“前辈”，还是无数的后来者，他们所关心的问题远不只CRM的基本理念以及CRM的基本功能，而是实施CRM所能带来的价值及价值创新回报。单一的CRM功能或独立的CRM流程应用，充其量只能改善企业中某一业务环节（或岗位）的工作效率，它也许会让某些人因为拥有了一些CRM的功能而感到欣喜，但仅此而已。企业决策者们更多关注的则是如何从企业战略高度审视CRM的意义、作用及其效益。所以，企业的价值链由传统走向新的，虚拟的价值链是必不可少的，而在这过程中，CRM起到了至关重要的作用。
（五）太平洋保险公司实施客户关系管理的可行性分析
总体上来说，太平洋财产保险公司在现阶段引入和实施CRM是可行的：
1)具有充分的技术准备
（1）数据方面：太平洋财产保险公司已经在2000年前后完成了业务数据和财务数
据在省分公司的集中工作，这种局面为全面完整的建立数据仓库，和CRM的实施提供了有利的证据的基础条件。
（2）网站建设方面：太平洋财产保险公司建立的“三级五个子网”的全面实现为
CRM的全面实现奠定了网络基础。
太平洋财产保险公司电子化工作已经开展多年，现有的业务处理系统只需要加以一定改造升级就可以成为合乎CRM整体解决方案要求的SFA软件，现有的CC系统（95500）也只需稍微做改造升级即可合乎CRM的整体要求，而且企业内部的OA软件也已经得到广泛使用，具备了信息电子化沟通的渠道，所有这些都为CRM的实施提供了软件应用基础。
2)心理准备较完善
在市场竞争日趋激烈的形势下，太平洋财产保险公司的高层管理人员已越来越感到有效建立和维持客户关系的重要性，因此他们对于能全面提升企业观察市场和研究客户能力的CRM是非常欢迎的。而基层经营单位的管理者也时常痛感于目前的业务软件也无法帮助其进行快速准确的客户识别，也非常盼望能有CRM这样的得力工具。客户服务部门也被因客户信息零散分布而无法整合应用的问题所长期困扰，寄希望于能有有力的技术手段来整合集成相关信息，CRM也会得到他们的欢迎。
因此，CRM在实施过程中所可能遭遇到的由管理者和员工的保守心态所造成的心理阻力会相对比较小，太平洋财产保险公司已具备了引入CRM的心理基础。