loading=========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 物流操作流程员手册
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年11月3-4日 深圳；2010年11月11-12日 上海 费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
课程目标
在全球金融危机环境下，制造业面临着产品销售不畅，预测不准、客户需求多变、技术更新快，工厂内部跨部门协作不良，供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，物流成本居高不下。通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： 1、如何构建高效的工厂物流管理体系；
2、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； 3、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；
4、在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和系统数据不准确等问题； 5、如何对库存物料、 缓冲区物料和在线物料进行规划，物料的确定期量标准； 6、探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； 7、如何对工位器具的使用、周转进行有效管理
8、如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套；
9、如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题 10、如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。
学员对象 生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。
课程大纲
第一部分 如何构建高效的工厂内部物—解决跨部门协作问题的关键 一、在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题
二、如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉 三、如何构建高效的物流管理运作体系
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例）
四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）
第二部分 产销协调与物料控制
一、如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产
案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例 二、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措 2、有效的产销链接的三种方式
☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆ =========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 3、产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例）
三、紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法 四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题
案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训 2、消除交期延误的六大措施
3、预防交期延误需要制定的跨部门协调的“五大游戏规则” 五、装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能 游戏主要收获：
如何解决生产瓶颈的问题/提高产成品率，减少在制品占用/同步化生产带来的效益（奖品:翟老师著作） 六、柔性生产物料控制有效方法——看板管理 1、看板管理原理与运作
2、看板种类与使用方法（广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存视频分享） 3、用看板组织生产与物流的过程
七、如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具（标准周转箱）供货。
目前制造业供应商包装存在的问题工位器具设计的十大要求（汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频）
工位器具周转与管理（某企业《工位器具管理办法》分析）
第三部分 物料计划（MRP、ERP）与库存控制 一、物料管理三大精髓
二、物料管理的三大业务及其流程 三、ERP 系统的规范运作（案例分析）
1、ERP系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力八大问题
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析
2、ERP实施的方式、障碍及解决方案（上海耀华玻璃利用ERP规范采购提前期（Lead Time）成功案例） 五、如何制定物料需求计划
1、如何制定年物料需求计划（某企业根据销售预测和采购周期制定年进口物料需求计划的成功案例分析） 2、月、周需求计划的制定方法（北京某汽车制造企业国产件需求计划案例分析）
3、长周期（进口物料）需求计划制定方法( 北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析) 六、库存控制实用操作方法 1、库存与零库存策略利弊分析 2、库存管理的六大目标 3、库存控制四种操作方法
七、库存周转率的概念、计算及加快库存周转方法
第四部分 物料采购、跟催与确保供货 一、如何制定采购计划
月份采购计划制定方法（上海采埃孚汽车转动系统根据销售预测，制定采购计划的有效方法介绍）
如何制定跨月份长周期采购计划（纳铁福汽车传动轴合理设置安全库存对长周期进口物料库存控制的案例） 二、物料进货与跟催 1物料短缺八大原因分析
2、物料短缺七种预防对策（苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验） 3、确保供应商准时交货的七个关键 三、如何预防供应商延期交货十种方法
四、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货 （目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。）
☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆ =========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆
第五部分 库存控制拓展训练——啤酒游戏
学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色
啤酒游戏的收获：探究积货的原因/亲身体验“牛鞭效应”的形成过程/掌握库存决策技能
第六部分 如何建立工厂高效的物料配送体系——物流一体化管理 一、如何将传统仓储功能向仓储、配送与线边物流一体化管理转化 1、传统仓储管理模式存在十大弊病 2、传统仓储观念与现代物流管理的区别
3、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。 二、物料入库控制
1、物料验收入库控制普遍面临的五大问题及其解决途径 2、物料验收要求和规范操作方法
3、采购、质保与仓储部门如何解决“问题物料”得不到及时解决的问题 问题物料不及时解决带来的五大后果
如何对问题物料进行定义、划定出问题责任人及处理期限 仓储部门如何对问题物料进行标识，并发挥督促的作用
三、如何实行仓储物料目视化管理，达到批次清楚、可追溯和先进先出的要求
1、货物标识与ISO-9000认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识） 案例分析：某企业对\问题物料” 无标识，无人及时处理，导致损失的教训
2、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识( 某企业因仓储未建立追溯性与目视化标识，无法按批次追溯，只能将一个月的产品召回的教训)
3、如何实在库物料符合追溯、批次和先进先出要求的功能（实现先进先出四种方法） 4、如何进行库位规划，实行定位管理（某企业仓储目视化管理视频共享） 四、生产退料与补料的规范操作 1、工废、料废补料与退料处理处理 2、非正常领料之处理
五、建立工厂高效的物料配送体系必须实行物流一体化管理
1、传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制
案例分析：某企业采用领料制，物料部门无法控制滞留在车间的物料，导致生产成本核算不准确，积压和浪费的教训。
2、实行物流一体化管理含意及案例（东风起亚汽车实行物料仓储与配送一体化管理，降低在线物料占用的案例）
六、如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理 （一）仓库物料与生产现场物料库存一体化管理
1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理 案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态 2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
案例分析：深圳华亿科技利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍 3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍 （二）如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限， 实现仓储、配送及现场物料管理一体化
视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。 2、如何进行仓储与配送岗位责职定位 3、如何处理好物流部门与车间的关系
案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与
☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆ =========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍 （三）JIT物料与非JIT物料分类管理 1、JIT物料的概念及物流运作程序
l 供应商JIT物料到货与生产计划衔接 l 分装作业与生产进度衔接
2、非JIT物料的概念及物流运作程序
案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。
3、开架（超市）物料的概念及其管理要求
4、VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求 七、物料配送的具体运作
1、如何确定生产需求与配送的信息传递方式 （1）计划配送运作
案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。 （2）看板配送运作 视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频 （3）电子标签看板配送运作
视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例
（4）ERP拉动供应商JIT配送运作
案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例 2、如何集中储存与分装作业（物料缓冲区）区域规划及物料期量标准 （1）集中储存区域功能及库存量设定标准
（2）分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准 （3）集中储存与分装作业区域规划应考虑五个关键因素 案例分析：青岛海尔JIT物料管理区域规划成功案例分析 3、如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”
（1）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力
（2）如何设置在线物料最小占用量 （3）如何实行批量配送向配套配送转化
视频案例分析：广州东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。 （4）如何对JIT物料实行直送工位的配送方式
案例分析：重庆李尔通汽车内饰件对主装企业实行同步化配送的成功案例分析 八、工厂内部物流过程评审
1、工厂内部物流评审（德国大众《中国工厂物流过程评审办法》分析）
3、仓储管理与配送业务评审与业绩考核（上海大众汽车《仓储与配送管理评审》案例分析） 赠送电子附件：
某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《仓储管理办法》/《VMI物料管理办法》/赴日考察视
讲师介绍 翟光明 基本情况
上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”、“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成
☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆ =========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。 内训企业：
内训客户包括：通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上广NEC液晶显示器、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、雪花（四川）啤酒、蒲田雪津等。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√ C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√ C成本报表是对外报告的会计报表。× C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。× C成本会计的对象是指成本核算。× C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√ C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。× D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。× F“废品损失”账户月末没有余额。√ F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√) G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错 G工资费用就是成本项目。(×) G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对 J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√) J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×) J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√ J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错 K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。× Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×) W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对 Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×) Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对 Z直接生产费用就是直接计人费用。X Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√ A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。 A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆