loading企业人力资源管理师二级技能鉴定细目复习（2011年8月）
第一篇 人力资源规划
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企业发展阶段与组织结构的关系(P4) 发展阶段 企业特征 萌芽期 结构类型 主要战略 数量扩张型战略 地区扩张战略 纵向整合战略 多种经营战略 简单的小型企业。只生产一种产品，简单结构、职能或生产一个产品系列，面对一个独特制结构 的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务 在多样化的市场上扩展相关产品系列 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构和矩阵结构 事业部制结构或战略经营网络型结构 初期 中期 后期 ?
人力资源
管理重点
人力资源 管理的主 要任务
人力资源 管理的技
能
?
行政性 ? 文档处理 ? 制定和规章 人事管理 ? ? 代办有关人事手续 政策制定
人力资源战略管理发展的三个阶段(P6) 规章制度管控 预算与掌握员工总数，效率和有效性 企业战略规划与目标：生产力与业务增长 人力资源管理 ? 内部客户 ? 员工关系 ? 流程成本降低 人力资源战略管理 ? ? ? 管理组织绩效和能力 发展企业的学习氛围 促进转变 管理型 ? 计划与监督 ? 预算和掌握员工数量 顾问型 ? ? 业务合作与问题处理 确定战略规划与目标 组织结构的分类（人力资源四级）
建立组织的目的是让组织内的人员分担不同的工作，相互协调达到组织的目标。组织本身并不是目的，组织只是达到组织目标的手段。公司内部组织的类型分为直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型等。
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企业人力资源管理师二级技能鉴定细目复习（2011年8月）
类型 A直线型 定义 优点 缺点 管理人员必须通宵各种知识技能。 要求企业各层级从上到下实行结构形式简单、职责一长制的垂直管理，没有专业分分明。 工，不设职能部门。 按管理职能实行专业分工管理合乎社会分工协作原的原则设立机构、各职能机构承则，有利于提高专业担不同的职责，并对下级机构实化管理水平。 行专业管理。 吸收AB两种类型的优点，既发挥了职能AB两种类型相结合 部门专业管理的作用，又避免了多头指挥同一个下级。 使企业高层领导摆脱企业对具有独立产品和市场、独核算、分权管理。 日常事务，集中精力考虑企业经营和长远部自主性强，工作积极性高，有利于人才脱颖而出。 项目负责人的责任能够加强不同部门之间的协作配合和信息从职能部门指派若干成员介入交流，激动灵活，适到产品、项目或服务等需要分别应性强，可随产品、成立的临时或长期项目（工作）项目或服务的开始与组中结合起来而组成起来的结约束而组织或解散。构。 有利于充分发挥员工的潜力。 大于权利，对其组织内人员没有足够的考核、激励和奖惩手段，缺乏稳定性。项目（工作）组成员往往由于行政隶属原职能部门而缺乏一定的责任心。 公司职能部门与事业部之间经常会有矛盾，事业部之间协作难度大。 B职能型 实行多头领导，导致下级无所适从。 不同职能部门之间缺乏信息交流，意见不统一，往往缺乏全局观念，高层协调工作量大。 C直线职能型 D事业部型 立责任和利益的部门实行独立发展的大事，各事业E矩阵型 1. 直线型结构：适用于小型私营企业或处于发展初期创业企业。这是一种灵活性很强的集权制结构，公司的短期、中期和长期决策责任都集中在公司总经理身上，总经理控制着
企业运营的方方面面。 公司发展到一定规模后，总经理会发现自己再也无力控制和监督公司发展所带来的任务和企业行为，因为他很可能缺乏经营大企业和迅速发展的企业的技能。
2. 职能型：适用于从简单型结构演化而来的中小型企业。是一种比较刚性的集权制结构，企业的产品和服务范围有限，而且有明确的市场细分和定位。在这种组织结构下，公司
引进专业化的部门经理来领导各职能部门，如财务经理、营销经理、人力资源经理等，他们能为发展中的公司带来各方面的专业技能、实施和能力。
公司总经理或董事会与各部门经理之间保持直接联系，并对操作层中的中、长期决策进行把关。各部门经理有短期决策的能力，由于垂直层级管理的限制，不同职能部门之间可能会缺乏有效的沟通并且出现意见不一的情况。如果企业进一步发展，产品和服务呈现多元化，该组织架构缺乏灵活性和集权的特点会阻碍公司发展进程。
3. 事业部制：适用于发展到产品和市场多元化阶段的企业。该结构的特点是分权制，提供
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广泛和多元化产品和服务。优点：广泛和多样的机构组合形式不但能够平衡各个事业部之间的盈利能力，还可以利用公司集中的财务管理来调配资源，为一时业绩不佳的事业部提供补贴，以分担其财政负担。各事业部领导和董事会之间保持良好的沟通，是董事会从复杂的琐事中解脱出来，将中心放在公司长期的战略目标上。
缺点：难以合理资源配置，做到全面协调。各事业部之间存在着相互竞争，一旦资源紧张，各事业部之间可能会发生冲突。 4. 矩阵制结构：适用于跨区域或跨国经营阶段的企业。有利于分布在不同地域或并且分权
管理的下属企业之间的协调发展。该结构成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之
间的良好沟通和协调并且能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成良好的内部客户关系。缺点是：一旦区域部门和产品/服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。
? 根据组织现状，起草人力资源战略规划的分析报告（P7-P8） ? 人力资源战略管理体系的建立过程：
1. 企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先确定与之配套的组织结构框架和运
作模式。（各种组织结构的优缺点结合组织现状作出选择） 2. 为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略，使企业在适当的阶段和需要的场合拥有相应的人员作为实施战略目标的资源保障，而且更为重要的是，这些个体资源在整体运作过程中发挥其应有的作用，使人力资源作为企业资本的一部分发挥综合作用。
3. 企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程做保证，各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责。
4. 根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求。 5. 根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划。
6. 根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制。 7. 上述人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，只有这样才能大大提高企业
人力资源管理的运作效率和质量。 ? 人力资源规划制定程序：
1. 提供人力资源信息（工作分析） 2. 预测人力资源的全部需要 3. 清查内部人力资源情况 4. 确定招聘需要
5. 与其他规划相协调
总之，人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制，为组织成员提供努力的方向与目标，使其始终保持积极的进取心，使企业在其发展过程中始终充满活力。
中兴公司2011年人力资源分析报告与规划 1. 2. 3. 4.
根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理系统，对所有职能管理岗位进行描述，明确每个员工的责、权、利；实现优化人员配置、合理分配；
规范企业人力资源管理，建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学并合理的制度规范和操作程序；
制定招聘计划，完善招聘工具、协助各部门做好人员招聘工作，招聘方式分为内聘和外聘。主要从储备人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划； 建立完善的培训规划体系，人力资源培训计划的目的是培养能够胜任岗位任职资格的员
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工； 5. ?
建立科学完善的薪酬绩效考核系统，加你和培养一支高绩效的团队，激发员工的工作热情。
根据组织发展要求，制定年度岗位设置与人员配置计划
人力资源需求预测法分定性和定量预测两类。 ? 定性法
1. 竞标法：选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源
管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。 2. 德尔菲法：德尔菲法是一种特别的专家意见咨询法，是一种避免专家之间相互影响及“从
众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。专家们的选择依据的是他们对影响组织的内部因素的了解程度。专家可以是内部专家，也可以是外聘专家。
? 定量方法
1. 时间序列分析法：预测者必须收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据去作图，以表明其趋势的变化。
2. 移动平均法：假定未来事物发展状况与近期相关较强，与远期相关较弱，则根据近期统计量求得的平均值即为推后一个时期的预测值。 人力资源供给预测技术： ? 马尔科夫分析法：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。
? 企业外部人力资源供给预测（管理人员接任计划）
? 根据组织变革的要求，修订HRM制度和HRM系统模型
组织变革指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变 革乃至重新构架。
人力资源部门职能：人力资源部门职能由单一的招聘、劳动工资管理等职能向吸引、留住、激励、用好人才等核心职能转变。
? 招聘配置的目的是寻找到实现企业战略目标所需要的人才，并合理使用，以形成结
构优化、能力尤其创新能力强的人才梯队。 ? 薪酬福利管理职能是指建立薪酬总额形成机制，已形成长期激励机制。组织要实现
自主分配，必须使薪酬总额增长与组织经济效益的变化保持合理的比例，并且根据
相关因素，如人力资源市场变化、效益好坏、物价指数涨跌、同行业竞争、国家工资建议政策及工时制度的调整等因素，保持相当好的弹性。 ? 培训学习从过去侧重在学历教育，向重点加强专业技术技能变化，围绕岗位和企业发展所需要的能力要求，对重点核心员工进行重点培训。 ? 在员工职业生涯发展方面，由过去的单一组织目标向员工个人职业生涯成功发展与
企业发展同步变化，为核心员工甚至全体员工设计、规划一生，以求得员工与企业的价值实现同步最大化。
? 业绩管理从注重绩效考评转向业绩管理阶段，就是从以员工努力程度为导向的考评
体系，装箱以业绩管理的结果来衡量员工价值和薪酬及晋升发展，把员工业绩与公
司战略目标实现导向相结合。
? 晋升发展机制是企业人员使用、选拔与淘汰的机制，包括必要的标准与评价机制。
竞争性用人机制的核心是具有导向作用的选拔机制和淘汰机制。
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