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营销管理中心 组织架构及管理制度说明
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目 录
第一章营销管理中心的功能定位 ....................................... 3 第二章营销管理中心组织架构 ......................................... 4 第三章营销管理中心部门职能说明（租售外包背景下） ................... 7 第四章营销管理中心部门及岗位职责 .................................. 10 第五章营销管理中心人员动态编制说明 ................................ 22 第六章营销管理中部门管理制度 ...................................... 25 第七章 营销管理中心与相关部门的工作衔接 ........................... 38
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第一章 万联投资营销管理中心的功能定位
营销管理中心的功能定位主要体现在以下四大方面： 1、营销管理平台
承担公司品牌建设、项目营销策划、项目租售管理的功能 2、客户服务平台
承担整合\\拓展客户资源、建立并维护客户关系、持续开发客户价值的功能 3、研究发展平台
承担市场分析研究、项目前期可研分析、土地信息整合的功能 4、本体建设平台
承担团队建设、培育、更新的功能 5、营销管理中心的功能详细说明：
1) 负责拟订公司所有项目全程营销策划、销售及招商业务的计划、组织、协调与管控工
作；
2) 负责集公司业务发展规划研究与资讯信息库的建立，负责住宅地产、商业地产、其他
地产业务的发展趋势研究；
3) 负责集团品牌建设、企业品牌推广工作，对集团所开发项目进行营销管理； 4) 负责外包公司（策划、商业规划、招商、销售、物业、广告推广等）的甄选、评定与
业务监控；
5) 负责各项目运营业务(市场拓展、项目定位、策划推广、商业规划、招商租赁、项目
销售、客户服务)的统筹、指导与管理；
6) 负责集团商业模式（业务、运营、盈利）设计与运作；
7) 负责各项目租售代理业务的重大合同、营销费用预算、支出的审核、审批与监控。
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第二章 万联投资营销管理中心组织架构
（一）国内房地产企业营销管理中心的组织架构特点
纵观国内房地产企业营销管理中心的组织架构特点，发展其具有如下特点： ? 特点一：同一个企业在不同的发展阶段具有不同的组织架构 ? 特点二：不同的企业在组织架构方面具有非常大的差异性 ? 特点三：优秀企业在组织架构方面体现了功能的完善性 ? 特点四：优秀企业在组织架构方面避免了人员交叉、成本的浪费 ? 特点五：优秀企业在组织架构方面体现了适度超前性
从万联投资目前的发展现状和未来的发展规划来看，3—5年营销管理中心组织架构会有两种变化：即从租售外包背景下的组织架构过渡到公司自己策划、销售、招商背景下的组织架构。其原因在于：
1、目前公司短期内无法快速建立自身的团队，租售服务需要外包；
2、未来以三四线商业地产开发为主的模式下，企业核心竞争力主要体现在产品定位、规划及招商运营方面，外部服务公司很难满足企业快速发展的需要，万联投资在具备了开发经验、专业人才、商户资源积累后，自身进行销售招商比租售外包成本更节约、效率更高。 （二）万联投资营销管理中心组织架构（租售外包背景下）
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（三）万联投资营销管理中心组织架构（租售不外包背景下）
（四）营销管理中心组织架构（租售管理部和客户服务部）说明：
1、就常规而言，以上架构中销售秘书和按揭专员隶属于客户服务部，但是考虑到工作地点（主要在项目现场）和实际工作管理需要（需要现场销售经理管理），所以在本方案中将销售秘书和按揭专员设置到租售管理部中；
2、同时，在不少企业当中也有将权证办理的功能设置到客户服务部中，考虑到公司已经将此功能设置到合约预算部，所以在以上架构中客户服务部不设置权证办理功能。 （五）万联投资营销管理中心组织架构未来演变的趋势预测
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演变的背景从租售外包依赖到自己租售基础操作能力的不断提升——集团投资决策平台强化——投资发展部独立发展集团形成“战略+品牌塑造及客户附加值提供营销管理中心回归本质——财务”管控模式
演变的趋势1第一次演变租售不外包背景租售外包背景下的组织架构下的组织架构2第二次演变研展部脱离营销管理中心，租售不外包背景投资发展部成为独立部门——下的组织架构租售管理部及营销策划部脱离营销管理中心，3第三次演变合并到万联商业运营管理公司，营销管理中心研展部脱离营销管理中演变为品牌及客户服务心，中心投资发展部成为独立部门——
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第三章 万联投资营销管理中心部门职能说明（租售外包背景下）
（一）万联投资营销管理中心部门职能——市场延展 部门 一级职能 营销 中心 二级 职能 直接领导 三级职能 集团总经理 平行部门 集团各中心 市场 延展 1.公司产品及产品线发展模式研究分析。 2.参与前期产品的研发定位。 3.收集并研究房地产行业信息及发展动态。 市场研究 4.对竞争对手的信息收集、分析并提出应对措施。 前期策划 5.整合部门信息资源，建立完善的信息库，并定期更新。 项目拓展 6.编写项目可行性分析研究报告等。 7.组织编制产品参评资料。 8.部门内部质量管理的监督执行及持续改善。 9.根据公司发展战略，参与制定公司土地储备计划。
（二）万联投资营销管理中心部门职能——项目策划 部门 一级职能 营销 中心 二级 职能 直接领导 集团总经理 平行部门 集团各中心 三级职能 项目 策划 1. 主持拟订集团整体营销战略，报集团决策机构审批。 2. 研究制定项目营销策略及其跟进策略，包括：销售价格策略、卖点整合策略、项目整体形象确立、推广策略、定价策略、销售模式和客户特色服务方案，以及营销成本和费用的预算等。 3. 开展媒体公关，进行项目及企业形象宣传，以提升品牌价值。 4. 4.计划并实施项目的广告宣传、促销推广（包括细分市场）方案。包括相关的广告宣传和促销创意、设计实施或实施监督。整合媒介营销及 资源、建立战略合作伙伴关系，制定媒介采购价格标准，并定期评推广策划 审，优化供应商队伍。 5. 主持媒体战略采购谈判，开展具体媒体采购活动。 6. 规范并制定媒体采购、广告制作、促销品和宣传品制作的统一标准。 7. 媒体信息分析。 8. 危机公关，相关配套资源的协调。 9. 项目总体营销策划效果评估。 建立并完善营销体系，研究并实施与营销有关的技术创新、管理创新和组织创新。
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（三）万联投资营销管理中心部门职能——品牌管理 部门 一级职能 营销 中心 二级 职能 直接领导 集团总经理 平行部门 集团各中心 三级职能 1.制定集团品牌战略、构建品牌体系、明确品牌价值定位和诉求。 品牌推广 品牌管理 2.协助行政部门拟订集团品牌建设和推广方案。 及维护 3.推广实施集团品牌推广的VI规范并监督各销售环节实施。 （四）万联投资营销管理中心部门职能——销售统筹管理 部门 一级职能 营销 中心 二级 职能 直接领导 三级职能 集团总经理 平行部门 集团各中心 销售 统筹 1.协调、审核集团所有项目的销售进度计划，确保各项活动符合集团整 体营销战略。 2.统筹集团各项目的销售管理，并指导、协助、配合、监督销售代理公 司的执行具体项目销售活动。 3.协助进行项目市场定位研究，对产品策略提供（来自市场面）建议。 销售管理 定期分析销售信息及客户反馈信息，向集团经营层及决策层提供营销策 略支持。 4.参与审定项目执行计划书，参与项目销售样板房设计。 5.负责提供关于项目、销售策略等内容的支持。 6.配合有关广告宣传、促销推广方案的实施。 7.进行产品研究、产品定位、市场分析、竞争对手分析。 （五）万联投资营销管理中心部门职能——招商统筹管理 部门 一级 职能 营销 中心 二级 职能 直接领导 集团总经理 平行部门 集团各中心 三级职能 1.协调、审核集团所有项目的招商进度计划，确保各项活动符合集团整 体营销战略。 2.统筹集团各项目的招商管理，并指导、协助、配合、监督招商代理公 司的执行具体项目招商活动。 3.协助进行项目市场定位研究，对产品策略提供（来自市场面）建议。 定期分析招商信息及商户反馈信息，向集团经营层及决策层提供招商策 略支持。 4.参与审定项目招商执行计划书。 5.负责招商培训，提供关于项目、招商策略、招商优惠等内容的支持。 6.配合有关广告宣传、促销推广方案的实施。 7.进行产品研究、产品定位、市场分析、竞争对手分析。 招商 统筹 招商 管理
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（六）万联投资营销管理中心部门职能——客户关系管理 部门 一级职能 营销 中心 二级 职能 直接领导 集团总经理 平行部门 集团各中心 三级职能 1.统一管理集团客户（包括住宅客户、商业客户和招商引进的合作伙伴） 资源信息，建立并维护客户资料库。 2.对集团客户资源进行分析研究并提供分析报告。 3.对客户需求信息、反馈信息进行收集和定期制定客户需求的初步分析 报告。 客户关系管理 客户 服务 4.收集项目的设计、策划、销售等资料，健立健全信息资料库。 5.建立客户联谊会（万联会等），挖掘现实和潜在客户，有效的经营和 发展客户。 6.与客户进行良好的沟通，并提出售后服务建议。 7.定期进行客户满意度调查，并制定报告，反馈相关部门。 8.指导各地项目的客户服务中心的服务标准、流程和规范。
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第四章 万联投资营销管理中心部门及岗位职责
（一）营销管理中心副总经理职位说明书
部门 营销职位营销管理中心副总管理名称 经理 中心 直接上级 总经理 延展部经理、营销策划部经平行任命方式 — 其他中心副总经理 直接下属职位 理、租售管理部经理、客户职位 服务部经理 全面负责营销管理中心的各项工作，整合和调配集团营销资源，完成集团各项目的营销推广策划工作，建立客户资源网络、销售渠道，完成销售、招商工作目标 任务，为集团持续发展创造利润，同时，优化部门内部的组织管理和人才培养，推行核心职位的继任计划。 职位主要职责 1. 负责拟订集团营销战略规划，拟定集团项目营销策略。 2. 研究审核集团各项目整体营销方案及各细分阶段性营销推广计划并督导执行。 业务3. 负责客户资源系统的建设、组织企业会刊等撰与发行。 管理 4. 负责营销体系的组织建设、人员培训。 5. 统筹营销体系的媒介关系和品牌管理。 6. 统筹、支持、督导外包代理公司的销售、招商、推广等工作。 1. 参与拟订本部门的组织机构、岗位编制和职责分工，参与拟订相应岗位的工作要求和业绩考核标准，报总经理审批或备案。 2. 组织拟订本部门年度费用预算，报总经理审核。经审批后监督执行，负责预算内的费用审批。 工作描述 3. 配合行政人事中心制定本部门人员的薪酬体系和激励制度。 组织4. 参与本部门员工的招聘、任免、晋升和调配，对部门经理及以上管理 级别人员有人事建议权。 5. 参与本部门员工的考核评估，奖惩管理。 6. 负责部门日常管理工作，监督检查本部门人员遵章守纪及工作落实情况 。 7.安排部门内工作协调和人员沟通，营造良好工作氛围。 8.部门营销工作标注化、模块化、制度化建设与实施。 1.参与拟订本部门核心职位的继任计划，报总经理审批并监督执行 员工2.主持拟订本部门专业和管理技能培训计划，报总经理审批并监督执培养 行，同时报人力资源中心备案 其它上级交给的其他工作 工作
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（二） 研展部组织架构及关键岗位职责 1、研展部组织架构
2、研展部职能
① 负责调查、收集、整理和分析宏观经济政策、城市规划、行业资源、土地市场等信息与相关资料，建立信息资源库。
② 负责调查、收集、整理、分析与集团业务紧密相关的信息与可利用资源，参与制订集团行业投资计划，为集团重大项目决策提供信息支持。
③ 负责新项目的市场调研与可行性分析，负责各种类型项目的前期产品定位，并会同相关部门从市场角度对产品设计提供专业要求和建议，并在项目商业规划与项目营销策略的制定方面给予建设性意见和市场需求信息的反馈。
④ 负责收集和公司在开发及将开发项目类似或者相同的各种产品类型市场信息或竞争案例，针对公司开发的项目类型组织考察，研究并深度总结各类项目成功或失败的原因，根据宏观政策对市场走势做出正确的判断并撰写分析报告。
⑤ 负责研究商业地产行业的发展模式，学习先进、成功的商业运营经验；研究商业地产竞争个案的运营模式，定期或不定期组织项目复盘会议，为公司决策提供建议。负责区域市场发展的规划与协调；研究、总结商业领域、经济领域、金融领域、资本市场以及可
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比性、竞争性项目、集团的内外部经验和动向；研究集团横向、纵向关联业务与对外公共关系体系的建立。
⑥ 负责与工程管理中心对接，落实公司的前期运营协调工作，协助编制项目运营筹备计划书。对各个项目的运营过程进行分析并提供信息支持；对集团各个项目的品牌战略实施进行跟踪研究和品牌定位差异性进行研究，并提出改善措施。 3、研展部关键岗位职责说明 （1）研展经理职责
① 认真贯彻执行公司的规章制度和操作规程。
② 根据年度经营计划，编制本部门整体工作计划，监督落实。根据部门整体工作计划，编制本部门工作奖罚制度，监督落实绩效考核。
③ 有计划、有实效的组织开展房地产市场研究，组织进行目标市场、商业规划、商业资讯、品牌发展研究，追踪房地产未来发展趋势与动态。
④ 组织进行境内外金融市场、资本市场研究、资本经营手段及集团融资模式并提出可持续发展的中、长期发展战略规划方案，土地和资本扩张战略方案。
⑤ 监控租售方案及计划的实施，并根据市场环境变化、实施效果提出修正建议。 ⑥ 组织建立信息渠道，扫描及筛选目标市场，监控目标市场的项目信息。
⑦ 对投资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析。组织外协单位进行投资分析并编制项目可行性研究报告。
⑧ 参与投资论证和项目审核，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系。
（2）市场研究组主管职责 ① 具体负责项目可行性研究。
② 负责收集宏观、行业市场发展、市场竞争格局信息。 ③ 负责公司内部信息平台的建立工作。 ④ 负责定期进行市场调研，并形成报告。
⑤ 负责对公司下达的特定项目进行可行性分析研究。 ⑥ 负责组织有关部门参与公司项目的讨论论证。 （3）投资发展组主管职责
① 参与公司项目的规划设计和方案设计讨论。
② 参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案。
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③ 参与审核设计方案通知书、项目设计条件、项目勘查报告等项目前期文件。 ④ 参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作。 （4）项目拓展组主管职责
① 具体负责土地甄选与储备工作： ② 对目标区域土地市场进行监测、分析。
③ 根据公司发展战略，参与制定公司土地储备计划。
④ 收集土地信息，建立土地资源信息库，寻找价值增长潜力较大的区域或地块。 ⑤ 负责与土地方合作挂牌的委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调等工作。 ⑥ 对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案。 ⑦ 协助公司领导进行项目谈判。 （二）营销策划部组织架构及管理职能： 1、营销策划部组织架构
2、营销策划部职能
① 负责集团各项目年度、季度、月度推广计划的滚动制订、执行、分解与修订；负责制定
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年度推广预算工作；并根据整体推广计划对业绩完成情况进行分析与监督。
② 负责各项目推广业务的执行、管理、协调与管控；负责对各项目推广计划、广告计划、推广费用的审核；负责对销售、招商策略与方案的执行情况进行监控与审核；负责对月度广告发布、费用及各推广相关合同等进行审核和对各类媒体进行监控。 ③ 负责对各项目策划工作计划的审定并对其工作情况予以检查、督导和考核。
④ 负责各外包公司（策划、销售、招商推广等）合同执行以及业绩完成、节点工作的监督、监控与危机管理。
⑤ 负责对新闻媒体等相关单位的联系和公司新闻发布会、研讨会、推介会的策划、组织、执行，配合行政部、法务部（或具有此功能的部门）处理重大危机公关事件。 ⑥ 负责主持集团品牌战略的整合规划、运作实施和改善管理；负责实施集团品牌包装、策划以及各类活动的策划与执行；实施集团VI、项目VI和商业广场导视系统的策划、设计、实施与监控。
⑦ 实施集团销售、招商推广政策、促销政策的审批。 ⑧ 实施集团网站和地方网站的策划、设计、充实与完善。 3、营销策划部关键岗位职责说明： （1）营销策划部经理职责
① 全面负责营销策划部工作。 ② 制定所开发项目的整体营销策略。
③ 主导所开发项目在前期筹备和后期营运过程中的销售推广管理、活动策划管理、招商推广管理、环境美陈管理、媒体宣传管理、品牌建设管理等相关管理制度并监督执行。 ④ 负责万联企业品牌推广和企业文化的建设。
⑤ 协助各万联商业管理公司拟定项目策划、招商宣传、推广方案、大型活动方案及宣传推广费预算，并跟进实施情况。
⑥ 负责各外包公司（策划、销售、招商推广营销策划部分等）合同执行以及业绩完成、节点工作的监督、监控与危机管理。
⑦ 负责督导各项目的产品规划设计建议，完成营销策略、品牌建设建议、项目视觉识别系统设计（VI）等的策划。
⑧ 负责参与各类广告媒体合同谈判，监督媒体推广效果评估；审核推广代理公司各阶段设计、文案及推广方案。 （2）营销策划组主管职责
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① 草拟所开发项目的营销策划计划。 ② 制定所开发项目项目的整体营销策略。
③ 协助部门经理做好所开发项目在前期筹备和后期营运过程中的销售推广管理、活动策划管理、招商推广管理、环境美陈管理、媒体宣传管理、品牌建设管理等相关管理制度并监督执行。
④ 负责万联企业品牌推广和企业文化的建设。
⑤ 协助各万联商业管理公司拟定项目策划、招商宣传、推广方案、大型活动方案及宣传推广费预算，并跟进实施情况。 4、策划师岗位说明
① 草拟产品定位、营销策略、广告宣传、活动促销等与营销策划相关的方案； ② 组织并执行各类公关活动，确保活动的顺利开展；
③ 定期搜集并分析项目所在地的楼盘走势及市场数据，了解竞争对手动向； ④ 检查校对报广、DM、宣传画册等宣传物料，并跟进具体的制作工作；
⑤ 跟进、监督礼仪公司/活动公司、影视制作公司、物料印刷公司等外协单位的具体执行工作，做好与选定外协单位之间的沟通和联系工作；
⑥ 进行市场调研、研究分析结果，为营销活动的实施提供决策依据； ⑦ 协调与新闻媒介的公共关系，搞好媒体关系；
⑧ 跟踪营销策略和营销计划的执行情况，进行评估，提出调整意见和建议；
⑨ 负责对相关的国家各方面的政策、法律法规进行综合整理，供内部及集团决策参考； ⑩ 跟进、监督营销代理代理公司的日常营销策划工作； ? 完成上级交办的其他相关事宜。 （三）租赁管理部组织架构及职能： 1、租售管理部组织架构
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2、租售管理部职能 （1）销售方面主要职能
通过统筹管理、业务督导、协调服务三大核心职责协同各项目开展营销系统工作，共同完成集团交与的销售指标任务。详细工作职能如下：
① 统筹管理、业务督导、协调服务各项目的营销工作，参与重点项目的营销策划管理。 ② 负责销售系统的推广与检查工作（通过报表形式汇总分析各项目的销售情况，监督和服务销售文件的使用工作）。
③ 各项目营销策划及推广价格的核准。 ④ 各项目销售推广费用的控制。
⑤ 负责外包销售代理公司销售工作的监督、协调、落实与实施。
⑥ 负责对集团下属各销售案场进行检查和评估（员工形象、接待水平、档案管理）。 ⑦ 负责集团对营销体系薪酬方案进行审核。 ⑧ 集团领导交办的其他工作。 （2）招商方面主要职能
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① 负责制定集团营销管理中心招商、商业规划等相关管理制度及规范。
② 负责草拟和提报新建商业项目的商业定位、业态规划、招商政策及租金收益报告，负责所有项目的租赁业务。
③ 根据集团批准的商业广场业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划,对整个招商筹备工作过程进行监督管理，保障整体招商工作按时、保质完成。
④ 负责外包招商公司招商工作的监督、协调、落实与实施。 ⑤ 各个项目招商费用的控制。
⑥ 负责主力店、次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈及联盟协议的签订，为项目招商提供商户资源保障。
⑦ 跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团营销管理中心决策提供信息和建议。
⑧ 组织和推动集团营销管理中心与招商相关的合同、协议的标准化工作。 3、租售管理部关键岗位职责说明：
（1）租售管理部经理职责——销售方面工作职责
负责企业各楼盘项目的销售工作规划、各项目的销售工作组织实施和客户服务管理等： ① 根据企业发展规划，安排楼盘销售工作，制订年度及各项目的销售计划。 ② 根据各项目的销售计划，组建售楼中心，具体实施项目销售工作。
③ 根据企业的相关规定及销售工作需要，制定销售管理制度，报批后贯彻实施。 ④ 全面负责组织企业各项目的销售，分解销售计划并检查执行情况。 ⑤ 定期检查各项目销售报表，一旦发现问题及时更正解决。
⑥ 做好项目的销售控制，及时召开销售会议，保证获得最及时的回款和最大的营业额。 ⑦ 负责与房管、工商等部门建立良好的关系，保证销售工作正常进行。 ⑧ 负责客户服务管理，及时处理投诉、退房等问题，保证企业利益。 ⑨ 组织和推动集团营销管理中心与销售相关的合同、协议的标准化工作。 （2）租售管理部经理职责——招商方面工作职责
① 负责制定集团营销管理中心招商、商业规划等相关管理制度及规范。
② 负责草拟和提报新建项目的业态规划、招商政策及租金收益报告，负责所有项目的招商业务。
③ 根据集团批准的商业广场业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及
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时间进度计划,对整个招商筹备工作过程进行监督管理，保障整体招商工作按时、保质完成。
④ 负责外包招商公司招商工作的监督、协调、落实与实施。
⑤ 负责主力店、次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈及联盟协议的签订，为项目招商提供商户资源保障。
⑥ 组织和推动集团营销管理中心与招商相关的合同、协议的标准化工作。 （3）项目销售经理职责
① 根据企业要求，制定售楼处的各项管理制度，报批通过后贯彻执行。
② 制定售楼处员工工作规范，严格执行售楼接待程序，检查监督下属的行为规范。 ③ 负责制订管辖项目的销售计划，报批通过后执行，及时完成销售目标
④ 对来访客户、成交客户的信息进行建档管理，并及时上报，接受并处理客户投诉。 ⑤ 定期盘点销售额、回款额、销售面积、套数等，监督落实回款，定期报送上级领导。 ⑥ 定期总结销售过程中出现的问题、客户的反馈信息等，为企业决策提供依据。 ⑦ 对售楼处员工进行日常管理、考核、岗位技能培训，在自身权限内进行奖惩。 ⑧ 负责售楼处销售资料、销售工具管理及售楼处日常管理。
⑨ 统一管理客户（包括住宅客户、商业投资客户）资源信息，建立并维护客户资料库。 ⑩ 对客户资源进行分析研究并提供分析报告。
? 对客户需求信息、反馈信息进行收集和定期制定客户需求的初步分析报告。 ? 收集项目的设计、策划、销售等资料，健立健全信息资料库。 ? 与客户进行良好的沟通，并提出售后服务建议。 ? 定期进行客户满意度调查，并制定报告，反馈相关部门。 （4）项目招商经理职责
① 负责集团营销管理中心租售管理部整体工作的把控和部署。
② 负责制订本部门各阶段工作计划，布置和安排本部门各项工作有计划开展。 ③ 负责开展本部门员工业务的培训，指导和帮助本部门员工的工作，不断强化和提高员工的素质。
④ 控制部门内部管理费用支出；编制和完善招商相关制度与流程，监督贯彻执行。 ⑤ 负责组织考核和考评本部门员工，调动员工工作积极性，增强本部门员工的凝聚力。 ⑥ 配合整体规划和商业布局，做好品牌引进计划与筛选工作，逐步建立起有利于开展招商的跨部门、跨区域招商资源的整合平台。
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⑦ 负责项目的招商工作，对各项业务的洽谈、签约工作进行管理、协调、指导、监督，审核各项业务合同。
⑧ 负责指导本部门员工对招商合同的管理、建档、查询工作。
⑨ 统一管理客户（招商引进的合作伙伴）资源信息，建立并维护客户资料库。 ⑩ 负责安排本部门员工进行新商家的开发、引进及品牌的优化工作。组织安排相关招商人员参加各类商品招商会。 （5）按揭专员岗位说明
① 负责按揭贷款客户的资料审核、组织、整理、上报工作； ② 协调房管局、银行等部门做好贷款相关手续； ③ 负责跟踪银行贷款客户的放款工作； ④ 熟练操作电脑常用办公软件；
⑤ 有较强的责任心，良好的沟通协调能力、应变能力； ⑥ 积极上进，富有工作热情和团队意识。 （6）客服专员岗位说明
① 负责售房合同的审核、审批，合同备案，存档保管；
② 要负责房产交易的整个流程手续的办理（审核签约合同、银行贷款、产权过户、物业交接等），熟悉房地产后期服务交易流程； ③ 调解客户的异议，维护公司利益； ④ 服务质量回访；
⑤ 接受客户投诉并即时反馈处理；
⑥ 搜集、整理、归纳、反馈房产、银行政策及动态追综； ⑦ 亲和力强，耐心解答客户的问题,提供优质服务,维护公司形象。 （四）客户服务部组织架构及职能： 1、客户服务部组织架构
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2、客户服务部职能
① 大客户的联系、拓展、关系维护：住宅类客户——主要包括团购客户，商业地产类——大商户及大型投资机构、单位等。
② 对已开发住宅客户、商铺投资客户、商家进行统计分析并归档，为后续项目提供优质、便捷的客户资源，提高后续开发项目的销售及招商效率。 ③ 负责所有项目“万联会”会员的管理和拓展。 ④ 配合行政部处理重大危机公关事件。
⑤ 监督各个项目的客户服务质量并接受客户投诉。 ⑥ 交房方案制定与执行。 ⑦ 售后服务跟进。
3、客户服务部关键岗位职责说明 客户服务部经理职责：
① 全面负责客户管理工作，提升客户满意度。 ② 完善客户服务体系，制定客户服务计划 。 ③ 负责客户统计数据资料收集，以供决策使用。 ④ 负责客户关系管理，建立良好客户关系。 ⑤ 客户资料整理、归档，建立客户资料库。
⑥ 定期或不定期总结客户情况，上报客服经理；定期或不定期进行客户访谈，了解客户需求。
⑦ 及时发现客户服务过程中的问题，并提出解决建议。 ⑧ 接收客户服务和投诉信息，并为客户提供技术咨询服务。
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⑨ 公司“万联会”会员管理和拓展。 ⑩ 交房服务工作配合。
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第五章 万联投资营销管理中心人员动态编制说明
（一）研展部人员动态编制说明
人员编制（依据同时开发项目多少增加人员和编制） 部门 岗位 1个项目开发 2个项目开发 3个项目开发 4个项目开发 5个项目开发 研展部 部门经理 不设置 不设置 共1人 共1人 共1人 主管 不设置 不设置 共1人 共1人 共1人 市场研究组 专员 不设置 不设置 不设置 不设置 不设置 主管 不设置 共1人 共1人 共1人 共1人 投资发展发展组 专员 不设置 不设置 不设置 共1人 共1人 主管 不设置 不设置 不设置 不设置 共1人 项目拓展组 专员 不设置 不设置 不设置 不设置 不设置 合计 0人 共1人 共3人 共4人 共5人 说明：
1) 以上人员编制假设销售、招商、推广等业务为服务外包；
2) 基于成本和工作强度考虑，在其他岗位空缺时，由部门在职人员完成相关工作。 （二）营销策划部人员动态编制说明
人员编制（依据同时开发项目多少增加人员和编制） 部门 岗位 1个项目开发 2个项目开发 3个项目开发 4个项目开发 5个项目开发 营销策划部 部门经理 不设置 不设置 共1人 共1人 共1人 主管 不设置 不设置 不设置 共1人 共1人 营销策划组 专员 不设置 共1人 共1人 共1人 共2人 主管 不设置 不设置 共1人 共1人 共1人 品牌策划师 不设置 不设置 不设置 不设置 共1人 品牌策划组 网站及会刊编辑 外包 外包 外包 外包 外包 会刊设计师 外包 外包 外包 外包 外包 合计 0人 共1人 共3人 共4人 共6人 说明：
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1) 以上人员编制假设销售、招商、推广等业务为服务外包；
2) 基于成本和工作强度考虑，在其他岗位空缺时，由部门在职人员完成相关工作； 3) 从降低总部人员数量角度出发，会刊及网站可进行业务外包。 （三）租售管理部人员动态编制说明
部门 租售管理部 人员编制（依据同时开发项目多少增加人员和编制） 岗位 部门经理 销售经理 项目销售 按揭专员 销售秘书 项目招商 合计 招商经理 1个项目开发 2个项目开发 3个项目开发 4个项目开发 5个项目开发 不设置 共1人 共1人 共1人 共1人 共4人 不设置 共2人 共2人 共2人 共2人 共8人 不设置 共3人 共3人 共3人 共3人 共12人 共1人 共4人 共4人 共4人 共4人 共17人 共1人 共5人 共5人 共5人 共5人 共21人 说明：
1) 以上人员编制假设销售、招商、推广等业务为服务外包；
2) 基于成本和工作强度考虑，在其他岗位空缺时，由部门在职人员完成相关工作。 （四）客户服务部人员动态编制说明
部门 客户服务部 大客户拓展组 专员 主管 信息统计管理组 专员 主管 会员管理组 专员 档案管理员 合计 管理员 不设置 不设置 0人 共1人 不设置 共1人 共1人 不设置 共3人 共1人 不设置 共5人 共1人 共1人 共8人 不设置 不设置 不设置 不设置 不设置 不设置 共1人 不设置 共1人 共1人 不设置 不设置 不设置 不设置 不设置 不设置 共1人 不设置 共1人 共1人 人员编制（依据同时开发项目多少增加人员和编制） 岗位 部门经理 主管 1个项目开发 2个项目开发 3个项目开发 4个项目开发 5个项目开发 不设置 不设置 不设置 不设置 共1人 共1人 共1人 共1人 共1人 共1人 说明： 1) 以上人员编制假设销售、招商、推广等业务为服务外包；
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2) 基于成本和工作强度考虑，在其他岗位空缺时，由部门在职人员完成相关工作。 （五）营销管理中心人员动态编制说明
人员编制（依据同时开发项目多少增加人员和编制） 营销管理中心（副总） 研展部 营销策划部 租售管理部 客户服务部 合计 总部与现场人员 备注说明 1个项目开发 共1人 0人 0人 共4人 0人 共5人 总部：1人 2个项目开发 共1人 共1人 共1人 共8人 共1人 共12人 总部：4人 3个项目开发 共1人 共3人 共3人 共12人 共3人 共22人 总部：10人 4个项目开发 共1人 共4人 共4人 共17人 共5人 共31人 总部：14人 5个项目开发 共1人 共5人 共6人 共21人 共8人 共41人 总部：20人 项目现场：4人 项目现场：8人 项目现场：12人 项目现场：17人 项目现场：21人 ? 说明：以上人员编制假设销售、招商、推广等业务为服务外包。
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第六章 万联投资营销管理中部门管理制度
（一）费用预算及审批管理
1、项目年度总体销售、招商费用比例及总预算的确定原则
项目年度销售、招商推广费用比例及金额，由各地公司根据项目所在地市场情况，项目特征、经营要求、集团所属同类项目标准等因素综合制定，提交集团销售管理中心及公司总经理、董事长审批，其中：
1）销售推广费用
项目销售推广费用根据项目类型（商业或住宅），项目所在区域等实际情况，参照已有项目销售费用比例单独制定；
2）招商推广费用
结合我司开发商业广场实际情况，拟定各项目开业前招商推广总费用按现行财务管理制度和项目实际情况另行确定。
注：以上销售、招商推广费用不包括项目行政、人事、办公等费用。 2、费用监控原则 1）季度费用监控
地方公司每季度报批销售（招商）方案，须明确季度销售（招商）目标、费用、工作思路等，作为考核项目季度费用效果评估依据；
营销管理中心根据目标达成率等相关市场因素，综合考评，可调整下季度费用投入，但项目运营能够给出合理解释的，营销管理中心可决定是否按半年目标考核。
2）半年费用监控
各项目销售、招商推广费用采取半年考核制度，根据每半年已开支费用与销售、招商目标的匹配度作为考核指标，集团营销管理中心以此作为下一个半年销售、招商推广费用调整依据，其费用指标按照上半年实际完成额度比例调整。
3）年度费用监控
年终考核该年度已开支费用与销售、招商目标的匹配度。制定下一年度费用开支应以上一年度已完成销售（招商）实际额度比例为准。
4）超出预算（计划）费用监控
原则不办理超出集团审批的“营销费用总额指标”费用支出；
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原则不办理超出阶段性（年度、半年度、季度）预算费用支出；
但是计划外费用，必须获得集团总经理、董事长批准的追加（调整）“××相关营销费用”的文件。
3、季度销售、招商推广费用预算的审批细则 1）费用制定
各地方公司每季度根据年初确定的项目年度销售、招商推广方案及费用预算，制定本季度的销售、招商目标，销售、招商推广方案及费用预算，同时上报上个季度销售、招商费用使用情况，报集团营销管理中心及董事长审批。
集团营销管理中心年度、季度营销会议，主要研讨、分析、明确项目年度、季度销售、招商思路、活动方向，以及确定年、季度总体销售、招商费用额度，具体每个活动方案或推广事项需按流程单独报批。
2）上报时间
项目公司租售管理部提前一个月报批，集团营销管理中心十日内完成审核、审批，为各项目下季度工作推进预留半个月筹备时间。
4、项目营销（招商）费用、合同审批说明 1）预算内营销（推广）费用审批
根据阶段营销预算，在预算内，不管额度大小，均按集团现行财务管理审批流程和权限执行。
2）预算外营销（推广）费用审批
营销预算外的费用，项目公司租售管理部填写《预算外费用申请单》，由各项目公司总经理给予书面意见，汇总后报营销管理中心及董事长审核，经过董事长审批后，项目公司营销管理中心执行并备案。
（二）销售管理制度
1、销售合同管理制度
（1）合同范本（包括《定金合同》与《预/出售合同》）的确定： 合同正文：统一使用**市国土资源和房管局统一监制印发版本。 （2）合同内容（含补充协议）的确定
由地方公司租售管理部组织起草、组织讨论，经财务部、法务人员、分管领导流转，集团营销管理中心租售管理部审核，由分管副总审批后，发布执行。
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1）合同内容的制定包括但不限于：
土地资料、项目资料、违约金数额、房屋交付日期、装修标准、甲方权益、补充协议、项目总平面图等，其中土地资料、项目资料必须与政府文件保持一致。
2）在政府规范格式合同中未能明确的、项目公司和集团公司认为需要与客户明确的事项，以补充协议的形式约定。
3）合同范本由地方公司租售管理部在项目销售开盘前30天制定完毕，其他部门在2个工作日内流转完毕。合同及补充协议范本须报集团法务人员审核（3天内审核完毕）。
（3）合同范本的修改
1）项目公司租售管理部门及法务人员（如有必要由外聘法律顾问）出具修改意见，项目公司租售管理部门组织、集团营销管理中心租售管理部审核、分管总经理审批后，董事长办归档。
2）会签后的合同范本在项目销售时统一在销售现场展示，供客户参阅，销售人员在客户认购时必须提醒客户阅读合同范本。
（4）合同签署程序
1）《定金合同》签署操作程序，按照代理公司上报流程执行；
2）《预/出售合同》签署操作程序，按照代理公司上报流程执行；签约各项细节及要求，见集团营销管理中心相关文件及制度。 2、销售价格管理
为加强各项目楼盘销售价格管理，楼盘定价必须按规定工作程序进行：
（1）新推楼盘定价报告必须报地方公司营销主管领导、集团租售管理部及集团董事长审批，定价报告内容应包括：价格分布图、基准试算表、楼盘价目表、付款方式表。
楼盘定价必须考虑各种定价因素，住宅：楼层、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品供应量、等；商铺：客流量、间隔设计、面积、楼层、等；写字楼：地段、通风采光、朝向、面积等。楼盘定价必须统一使用标准定价文件：价格分布图范本、基准试算表范本、楼盘价目表范本、付款方式表范本、定价报告范本等。
（2）在售楼盘阶段性价格调整必须经地方公司领导批示，并在每次调价前报集团租售管理部备案，经集团董事长批准后执行，其定价报告内容除应包括：价格分布图、基准试算表、楼盘价目表外，还必须附上价格调整的理由及分析报告。
（3）个别楼盘重新定价经项目负责人审批后，报集团租售部备案，经集团董事长批准后
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执行，定价报告必须明确要求重新定价的原因、目前的销售价位、个别单元的理想价位等。
项目公司应将销售定价表提交集团租售管理部，接受集团租售管理部的监督管理，且该定价表作为公司的商业秘密，相关人员应注意保密措施。
项目公司租售管理部门制定的价目表必须报集团财务部审核、行政人事部盖节方可下发，必须严格按有效价目表执行，未经审批任何部门（或个人）不得擅自修改价目表。
项目公司分管营销领导及租售管理部负责人应妥善保管相关整盘平均底价的资料，进行备案，并接受集团租售管理部的监督检查。
（4）促销措施：每一阶段的促销措施方案由项目公司结合本楼盘销售实际情况而定。申请促销措施不但要有具体方案，同时还必须附上相应的依据，项目公司申请促销措施必须提前两周上报。促销措施方案必须经项目租售管理部会签；超于权限范围的须报集团租售管理部审核，集团董事长审批。未经批准，项目公司不得擅自推出各项促销措施【如低于成本价或核准价销售】。
（5）分、子公司租售管理部为更名、换房、退定、退房审批的直接责任部门，上述行为必须符合有关规定且报集团董事长批准，集团租售管理部备案。 3、 销售变更管理制度
（1）本制度所涉及事务办理原则：
1）制度所涉及的客户相关申请，原则上集团公司不予接受，其处理程序及许可范围均为集团公司内部管理规定，属集团公司机密，严禁擅自传播。
2）原则上只接受客户在签署合同前的申请。
3）签署《预/出售合同》后，除特殊情况由地方总经理特批外，所有申请一律不接受。 4）所有申请均需要顾客填写《客户销售变更申请表》，作为原始凭证存档备案。 （2）更名管理
1）原则上只接受客户在签署合同前提出的更名申请。客户本人提出更名请求，填写书面的《更名申请》，并提交合法、有效的身份证明文件复印件，由销售代表填《销售变更通知单》，与客户证件复印件一同交地方公司租售管理部经理组织上报，地方公司分管领导审核，集团营销管理中心租售管理部审核、分管副总审批，财务部存档。
2）集团营销管理中心租售管理部负责核实更名单位的房号、申请人合法性、已付款金额、合同签订等情况。
3）地方公司租售管理部负责通过销售软件更名。
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4）内部员工所享受公司领导批示的特殊折扣及内部员工的折扣，仅限于员工本人及直系亲属（父母、子女、配偶）购房，若更名将取消以上折扣。
5）经审批同意更名的，由地方公司销售经理组织办理更名手续： a)签约时在销售管理系统执行更名操作（不可直接删改原记录）； b)为客户更换收款发票；
c)销售变更申请资料由集团营销管理中心租售部和财务部备案； d)财务部收回客户发票。 （3）换房管理（特殊换房）
1）原则上只接受客户在签署合同前提出的换房申请，申请须由客户本人提出书面申请，地方公司销售经理收到顾客申请后填写《销售变更通知单》按审批要求地方公司租售管理部经理组织上报，地方公司分管领导审核，集团营销管理中心租售部审核，集团分管副总审批。
2）调入及放弃单位所属项目，由集团营销管理中心租售管理部核实申请调换单位的房号、申请人的合法性、合同是否签署及缴款情况，同时根据申请要求提交集团其他部门审核：
3）换房涉及到工程、设计问题，需提交相关管理部及分管副总审核回复。
4）换房涉及到《定金合同》、《预/出售合同》等条款问题或法律问题，需提交或集团法务人员审核回复。
5）经审批同意换房的，项目公司租售管理部销售经理办理组织办理换房手续： a）在销售管理系统执行换房操作（不可直接删改原记录）。
b)与客户重新签订《定金合同》（《定金合同》约定签约日期等条款不做更改）。 c)财务部为客户更换收款发票。
d)变更申请资料由集团营销管理中心租售管理部和财务部备案。 e)财务部收回的发票客户联、并新开发票。 （4）更改付款方式管理
a)原则上只接受客户在签署合同前提出的更改付款方式申请。申请须由客户本人提出书面申请，营销管理中心租售管理部经理收到顾客申请后填写《销售变更通知单》按审批要求营销管理中心租售管理部经理组织上报，公司分管副总审批。
b)集团营销管理中心租售管理部负责核实更改付款方式单位的房号、申请人合法性、已付款金额、合同签订等情况。
c)经审批同意更改付款方式的，由项目公司租售管理部经理签约时办理相关手续： d)变更申请资料原件由备案。
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（5）《定金合同》过期另售管理
a)项目公司销售经理电话知会客户《定金合同》过期作废日期。
b) 项目公司销售经理填写《销售变更通知单》后组织上报，项目公司领导审核，集团营销管理中心租售管理部审核，集团董事长审批。
c) 项目公司租售管理部经理凭审批后的通知单在销售软件中作退房处理。 d) 处理后房源将另行出售。 （6）退房管理
集团公司原则上不接受客户退房申请，特殊情况需按以下程序办理。未签署《预/出售合同》的退房管理：
项目公司租售管理部经理收到客户提出退房申请，经说服无效后，向客户收取《定金合同》原件、按需收取全部发票原件、身份证复印件。申请须由客户本人提 出书面申请，项目公司租售管理部经理收到顾客申请后填写《变更通知单》按审批要求分公司租售管理部经理组织上报，分管副总审批：
a) 经审批同意退房的，由项目公司租售管理部经理在销售管理系统提出退房申请，项目公司租售管理部经理执行退房操作。
b) 财务部根据审批意见，办理退还客户房款（包含退定和不退定两种情况）的手续。 c) 项目公司租售管理部经理通知客户到财务部领取所退房款。 d) 经集团营销管理中心租售管理部批准后该房产另行出售。 e) 申请资料由集团营销管理中心租售管理部和财务部备案。 （7）延期付款管理：
1) 集团公司原则上只接受客户本人提出延期付款申请。
2) 特殊情况的客户申请延期付款需经批准并由项目公司租售管理部经理统一将批准情况报集团营销管理中心租售管理部和财务部备案。 5、销售计划管理
（1）《月度销售总结报告》的编写
《月度销售总结报告》的编制与汇总：租售管理部经理每月3日前提供月度销售总结，每月5日前提供月度推广总结、市场分析报告；租售管理部汇总分析并于每月8日前形成《月度销售总结报告》，编写应本着实事求是，立足于客观的市场数据进行分析。
（2）《月度销售总结报告》包括但不限于以下内容
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1）阶段销售情况 a) 整体的销售节奏；
b) 总体销售情况介绍（包括户型、组团、楼层等整体销售情况的分析，目前库存情况的统计与分析）。
2）推广宣传的阶段性安排及效果等
a) 本阶段的媒体投放、活动、公关等情况说明； b) 费用的发生及与计划预算的比较；
c) 各主题或诉求点的描述；相应效果的反馈等。 3）阶段性的成功与失败经验等 a) 成功的地方； b) 失败或不足的地方； c) 经验的总结及今后的方向等； d) 下月份的营销推广建议及安排。 6、案场管理制度
（1）职责
1）项目销售经理：定期督导案场日常工作。
2）代理公司销售代表：负责日常案场维护、人员接待，定期开会总结分析。
3）代理公司销售主管、销售经理:制定日常工作规范，指导并支持销售代表的工作，定期检查现场工作情况。
（2）工作程序 案场管理规范： a) 区域划分
售楼处展示厅必须有明确的区域划分。
原则上各项目销售案场应划分为展示大厅和办公区域。
*展示大厅分前台接待、洽谈区、签约区、模型区、附属空间（过道等）。 *办公区域分为经理室、内务区、财务区、资料存储区、更衣区。 各区域应设置合理、动线流畅、空间适当。 各区域应有明确的区分、物品摆放和人员设置。
销售案场的区域划分根据案场实际建筑情况可以适当调整和压缩。压缩的重点应首先考虑
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办展示区域。
b) 办公家具放置： 大区域 展 示 区 1、接待桌*张： 2、销售代表座椅（*张）； 3、客户座椅（*张，对应摆放）； 洽谈区 洽谈桌椅（视具体情况可有调整），4套或以上 签约区 视案场具体情况予以合理设置 模型区 项目模型：项目总体模型各一个；可配备局部模型及户型模型 附属空间 饮料(水)机*台;擦鞋机1个(有条件的话);资料架1个；书报架1个；柜式空调；伞架；复印机；碎纸机 经理室 办公桌椅*套（1张桌子，3把椅子）；洽谈椅*张 内务区 办公桌*张；椅子*把；打印机 财务区 资料柜；保险箱；点钞机；POS机 资料储存区 资料柜若干 更衣区 更衣柜或衣架若干 摆放物品 电脑*台（液晶显示）；各销售代表名片座（内置名片）；糖果盆，接待台后原则上不放置个人物品 花瓶及鲜花各1个；烟缸各1个；糖果盆各1个 楼书、户型手册、客户资料卡、置业计划书及明发会各推广资料 小区域 前台接待 放置内容 办 公 区 域 C）展示大厅各家具上物品摆放 展示大厅 接待台 洽谈桌 资料架 d) 室内温度
各销售展示点必须保证大厅适宜的温度，原则上应维持在22度~25度。 e) 灯光照明
各销售展示点应保证充足的灯光照明，营造亮堂、温馨的氛围。尤其是模型台、荣誉展示区、洽谈及签约区，必须保证照明的充足和适宜。
f) 人员站位
各项目租售管理部各人员必须根据自身的岗位职责在不同的区域进行办公。原则上不应混淆各区域的办公状态，尤其办公区域的工作不得带到展示大厅进行。
展示大厅内，当值销售代表应合理站位，保持大厅内人员的有序。要关注展示厅内各个方位，但要避免人员挤成一堆。
原则上，接待台后销售代表坐席人数不得超过预设的座椅数；销售代表不得在接待台前的客户接待椅上就座；也不得在没有客户的情况下在洽谈桌边闲坐闲聊。
无坐席的销售代表应在大厅入口处、模型台前站立，随时迎接来访客户。站立姿势要端正
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（根据各项目情况进行调整）。
（三）租售管理部管理制度
招商先行、联合发展是目前商业地产发展的主流趋势，没有招商的商业物业将没有收入来源，无法实现项目的价值转换。因此有效的招商决定着商业物业的市场价值是否能预期发挥；
合理的商业规划、高效的招商组织，实施规范的招商流程，会对项目的物业价值提升、项目回款收益将是重要的保证。
1、商业业态规划 （1）商业的定位、规划
项目总体规划设计完毕后，集团营销管理中心租售管理部参与新项目总体定位和规划格局的研讨并提出建议。集团营销管理中心租售管理部负责确定商业业态规划和招商定位。
在集团工程管理中心对新项目制定初步设计后，根据市调报告提供的相关数据，集团营销管理中心租售管理部负责草拟新项目商业业态规划方案，以及厨房点位和上下水预留位置图。
商业业态规划包括商业定位、业态面积占比、各业态分布、目标品牌等。
业态规划形成后，由集团营销管理中心租售管理部提报集团营销管理中心论证，集团营销管理中心、项目公司租售管理部参与论证。经讨论、调整后的规划报集团领导审批。
业态规划一经确定，项目公司租售管理部必须严格执行。若执行中有调改意见须提报调改方案，经集团营销管理中心租售管理部审核后报集团营销管理中心审批，审批后的调改方案方可执行。
（2）经营定位
功能定位：根据项目特点、主力店结构、市场情况、顾客需求确定项目的功能定位 形象定位：根据项目功能定位、业态结构、企业文化特征、项目建筑特征等确定项目形象定位。
消费定位：根据目标顾客收入及消费水平、竞争对手情况确定消费水平； 品牌定位：根据消费定位、业态定位和比例结构、市场资源情况确定品牌定位 （3）整体规划
业态平面规划：根据功能定位、形象定位、主力店业态情况结合目标顾客需求确定步行街业态分布及占比
品类选择及分布：确定业态规划后，根据消费定位和品牌定位，进行相应的品类分布，明确同一业态不同品类的档次结构
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（4）品牌落位
目标品牌确定： 建立目标品牌资源库：根据项目定位及业态规划，结合品牌资源情况进行初步洽谈，进行品牌甄选确定目标品牌
品牌落位：在业态及业种分布指导下，将目标品牌落位根据商家资源情况进行不少于3套品牌落位
（5）商业内装设计的跟进
在集团工程管理中心对新项目进行规划设计初期及过程中，集团营销管理中心租售管理部要通过参加研讨会或内部联络单等形式，对新项目的整体规划设计和商业的内装修设计提出合理化建议。
2、招商政策及租金方案制定
集团营销管理中心租售管理部按照集团要求，依据当地市场情况、业态规划草拟新项目招商政策及租金方案。
招商政策及租金方案包括：各商铺租金，各业态租赁合同年限，保证金、租金交纳方式，租金年增长比率，优惠政策等。
新项目招商政策及租金草拟方案，经集团营销管理中心论证调整后，报集团领导审批。 项目公司租售管理部根据批复的招商政策及租金方案，确定每个铺位的租金及招商政策，报集团营销管理中心审批。商铺招商政策及租金经集团营销管理中心审批后，项目公司租售管理部需严格执行。
招商政策和租金标准在执行过程中，属于项目公司租售管理部权限范围内的由项目公司总经理负责审批；超过项目公司权限的，需经集团营销管理中心副总审批后方可执行；超过集团营销管理中心权限的，需经集团领导审批后方可执行。
集团营销管理中心租售管理部负责监督、检查政策及方案执行情况。 3、 招商实施
（1）招商启动准备工作
各商铺租金指标分解：根据集团批准的商业总租金收益指标和招商政策，集团营销管理中心下达商业租金指标和政策给项目公司租售管理部，项目公司租售管理部根据商业业态、楼层及商铺位置的不同，将租金逐一分解到每一个商铺，按招商洽谈租金、标准租金和集团营销管理中心标准租金编制各商铺5年租金分解表，报集团营销管理中心副总批准后执行。
招商任务分解及人员分工：项目公司租售管理部根据新项目租售管理部人员编制，按照不
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同业态或不同楼层将招商人员分成不同业务组别，或一层、二层、三层3个组，每组2至3人，商铺招商任务必须分解到人。
《招商手册》的设计及制作：项目公司租售管理部必须在招商启动前完成《招商手册》的制作。《招商手册》要体现新项目的总体定位和主力店、商业的业态功能组合及整个广场的特色。《招商手册》必须经集团营销管理中心审批后方可制作。
商业商铺租赁面积的核定：集团营销管理中心租售管理部根据工程管理中心提供的最终确定的新项目商业各商铺套内标准租赁面积的图纸，核定商业各商铺的租赁面积，作为项目公司租售管理部签约的依据。工程管理中心提供的图纸必须签字，电子图和纸质图纸各1套。
招商目标品牌的确定及落位：商业正式对外招商前，项目公司租售管理部根据市场调研分析结果，以及确定的新项目总体定位和各业态功能组合情况，确定商业招商目标品牌并进行落位，品牌落位图报集团营销管理中心审批。每个商铺要求有1个主选品牌和至少有2个备选品牌。
各种标准合同的拟定及审批：在招商工作启动前1个月，项目公司租售管理部制定新项目的租赁意向合同、租赁合同及附件、物管合同、补充协议、广告位使用合同等，报集团营销管理中心和集团法务部门审批。
（2）招商工作计划制定
新项目开业前8个月完成招商准备工作并启动招商，开业前4个月完成餐饮业态的招商；开业前2个月完成全部商铺的招商。对于招商完成后掉铺的商铺需在开业前1个月完成掉铺再招商工作；
项目公司租售管理部根据商业业态规划、招商政策及租金方案，制定的招商计划书及招商工作进度计划，并报集团营销管理中心审批。
招商方案内容：
招商条件：租金标准及递增比例、确定不同业态的合同年限、租金及押金 收取方式、招商优惠政策等.
招商范围：业态、业种、品牌档次，每个铺位锁定3个目标品牌分高中低3个档次。 招商区域：当地及异地城市。
任务指标：铺位数量、面积、分铺租金及租金总目标。 时间节点：从启动到完成整个过程的时间节点。
由项目公司租售管理部建立商户资源信息库，并及时进行更新。
当项目公司租售管理部负责购置招商办公设备及办公用品；招商办公室和招商环境气氛布
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置，招商热线电话的落实。并准备好6－8人小会议桌 、网线、电源供集团支援人员办公使用。
（3）招商目标品牌选择标准
目标品牌的商品定位要符合明发广场商业的整体定位。 目标品牌的经营者要具备较强经济实力和经营管理经验。 目标品牌在国内或当地具有一定的品牌知名度和市场占有率。 目标品牌商户具备较强抗风险能力。 （4）招商工作的实施及监控管理
项目公司租售管理部招商工作启动时，集团营销管理中心租售管理部派出项目招商经理负责跟进和协调招商工作。
招商启动后，优先洽谈知名品牌和重点大客户，招商负责人必须亲自跟进
项目公司租售管理部要做好客户记录，每日登记商户洽谈情况并进行汇总。外出拜访商户前要做去向登记；返回后要填写商户洽谈表。根据接待和拜访商户的洽谈情况，确定意向目标商户，进行重点跟进和洽谈，并做好洽谈记录。
项目公司租售管理部建立招商档案，包括商户资源、商户合同及资料，每周汇总上报集团营销管理中心租售管理部。
项目公司租售管理部每日组织招商工作分析会，了解商户动态和招商工作中的问题，针对出现的问题及时调整招商策略。
目标商户合同条款确定后，由主谈招商人员办理审批手续，并及时跟进审批结果。各地根据不同情况，可以在签定正式租赁合同之前签订租赁意向书，审批流程与租赁合同流程相同。
目标商户租赁合同经过审批后，及时与商户签订《房屋租赁合同及附件》及相关要约文本，并将签字盖章的合同统一编号存档；
合作条件变更：租赁合同经过审批后，若商户合作条件发生变化，需按合同审批流程重新办理审批手续。
招商工作需严格遵守集团规定及项目公司租售管理部规章制度和管理办法，认真贯彻和落实招商政策和租金指标，不得有弄虚作假、徇私舞弊、贪污受贿的行为，一经发现将严肃处理并追究其法律责任。
项目公司租售管理部应遵循集团规定招商审批权限，严格按照各种招商工作流程开展招商工作，超出权限应及时上报集团营销管理中心审批。
对已经形成的新项目商业规划定位、执行方案、招商政策、租金价格进行调整和改动的，需事先上报集团营销管理中心批准后方可更改。
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项目公司租售管理部每周五将招商进展上报集团营销管理中心租售管理部； 4、经营过程中的招商管理
在商业广场开业后的经营过程中，租售管理部要加强与商管部的沟通，关注各商户的经营情况，并对商户进行评估。评估的内容包括：商户对项目的贡献情况、美誉度和商誉、发展现状和方向、经营管理能力和生存能力等；
根据对商户综合评估的结果，制定出商户调整的预案；
通过对竞争对手和全国主要商业市场的调研，以及参加各种全国性或地域性的商业展会，收集和储备商户资源；
在商户租赁合同期满前的6个月，租售管理部开始进行调整招商洽谈工作。
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第七章 营销管理中心与相关部门的工作衔接
（一）与集团相关部门工作衔接 1、集团行政部
（1）接受公司各项制度及工作纪律等方面的督查、考核； （2）接受其对会议议定事项的督办； （3）完成项目各类计划、报告的上报； （4）完成各类审批流程的上报； （5）完成固定资产申购报审； （6）完成日常部门工作行政审批手续；
（7）配合完成对员工招聘、调动、加薪、晋升的管理工作。 2、集团法律事务方面部门
（1）接受各类合同、协议条款评审与指导； （2）接受各类合同变更或纠纷的处理指导。 3、集团财务部
（1）配合完成项目营销管理相关表格、数据填报工作； （2）配合完成项目营销费用支付相关工作； （3）配合完成销售数据核对、统计、填报工作； （4）配合完成应收款催缴、合同移交工作； （5）配合完成营销公司费用结算工作。 4、做好与其他部门的配合衔接工作。 （二）与项目公司相关工作衔接 1、项目公司管理部
① 接受其公司制度、工作纪律等方面的督查； ② 接受其对会议议定事项的督办； ③ 配合完成营销部固定资产申购报审；
④ 配合完成营销部管理工具、日常易耗品等申购报审； ⑤ 配合完成营销部业务招待发生前的申报工作； ⑥ 配合完成项目年度经营计划、管理者报告的汇总。
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2、项目公司合约预算部
① 配合完成地名办申报工作； ② 配合完成预售证的申领工作； ③ 配合完成项目面积预测、实测工作。 3、项目公司工程部
① 配合完成项目工程《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》的编写、评审和报批工作。 ② 配合完成销售中心、样板房设计装修工作。
③ 配合完成对业主（业主质量监理小组）提出的工程质量方面的意见和设计更改内容的报批和整改工作，并接受检查。
④ 配合参与项目交付之前的一房一验工作。 ⑤ 配合完成合同相关条款拟定。 4、项目公司财务管理部
① 配合完成项目营销管理相关表格、数据填报工作； ② 配合完成项目营销费用支付相关工作； ③ 配合完成销售数据核对、统计、填报工作； ④ 配合完成应收款催缴、合同移交工作； ⑤ 配合完成营销公司费用结算工作。 5、做好与其他部门的配合衔接工作。
合同管理制度 1 范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用文件 《中华人民共和国合同法》 《龙腾公司合同管理办法》 3 定义、符号、缩略语 无 4 职责 4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。 39
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。 4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。 4.5 合同管理部门履行以下职责： 4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范； 4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量； 4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况； 4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用； 4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理； 4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作； 4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作， 4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责： 4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”； 4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案； 4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作； 4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
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