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交出绩效才是真正的执行力
（一）参与式管理-----建立统一战线
不要告诉员工答案，而需要和他们一起探讨
当日常工作繁忙时，领导们往往愿意告诉员工怎么做，给出解决方案，以便进行下一步策略。然而，这不是出色领导的做法。
你不能也不应该代别人思考或决策。下放你的决策权给你的部属，下放决策权到最底层。给你的部属最大的自由度，让他们尽自己所能。让他们感觉到被信任和信心。 实际上，正确的商业方案很少是全由某个人想出来的。好的方案是由一系列的引导、研讨的结果，它往往是由集体协作而成。一个企业领导者如果想成为公司惟一的思考者，那么公司将危在旦夕，至少是没有竞争力的。 这种群策群力所带来的优势，不是竞争对手能模仿的，即使他们知道我们正做什么。
群策群力很重要
——会议必须要群策群力
官僚主义是成功营业单位的癌症。其特点是：单位的负责人下令，然后这个命令一级一级往下传递。
而在群策群力的单位，员工的工作积极性明显提高，单位绩效也会不断提升。群策群力的会议是这样的：大部分是参会人员在讲，是员工来告诉我们怎么样把事情做得更好。每个人都在为找一种最佳的方式贡献自己的智慧，然后在这个基础上，单位负责人（CEO）用自己的判断力来挑一个最好的。
为什么这种方式效果很好呢？只要想一想下列事实：如果一个公司只有一个人在动脑子，剩下的九十九个人只是根据他发出的指令来行事；另一个公司是一百个人都在动脑子，哪个更好呢？
（二）标准-----没有标准就没有优劣
感觉与标准
每个成功的创业者都有很好的感觉和悟性。几乎所有的创业者都是跟着感觉走进自己人生的第一次辉煌的。而某些创业者之所以没有能够留住这次辉煌，或者没有能够一次次迎来新的、更大的辉煌，重要原因之一就是他没有能够适时地、不断地把自己和创业团队的感觉格式化、标准化；不对感觉进行格式化、标准化梳理，正确的感觉就难以沉淀为企业基因、企业文化和企业的行为规范，错误的感觉就得不到有效的制约和规避，创业者就很难把打天下的快意流畅地转化为坐天下的尊荣。 李自成（们）也许能够攻破大大小小的城门，但制订和执行标准的能力才是决定其进城后能呆多久的首要因素。
好的创业者总是善于把他被实践证明过了的正确的感觉上升为标准，以便让他的感觉在更深广的范围内开花结果；而一旦把标准建立起来，他又勇于并善于带领大家在吃透、用好这些标准的同时不断创造性地破坏和超越这些标准，让更新、更好的感觉凌驾于这些标准之上，从而形成新的标准……如此反复，以至无穷，让企业始终处于一种由
感觉与标准的良性冲突而推动的持续、健康发展之中。
要成为“麦当劳”，而不是“川菜馆”
很多行业的核心能力很大程度上主要存在于某几个人而不是组织，比如饮食业中中
国餐馆的核心能力主要在大厨身上，律师行中事务所的能力常集中于某几个顶级专家身上。但是，这种行业几乎没有很大的公司存在，比如我们从没有川菜馆进入世界500强，虽然大厨为他自己的绝活而欣赏无比。
全球顶级管理咨询公司麦肯锡当然知道咨询公司的能力很大程度上主要存在于优秀专家身上是危险的，所以，它一直致力于建立一个公司平台，将咨询能力主要建立在公司层面而不是个人层面上。这就是业界著名的麦肯锡方法：对每一种业务，麦肯锡都建立了结构化的分析工具与解决模板；对每一个项目，麦肯锡都用它积累了几十年的知识库与全球咨询师合作网络，力图使每一个咨询项目的解决之道，都是建立在公司能力而不是某一名优秀咨询师身上，确保不同咨询师的产品仍然代表麦肯锡。这也验证了麦肯锡专家的绝大多数很推崇麦当劳的原因：将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是标准化的原料供给与标准化的制作。
有些四级机构业务独领风骚，负责人调换后业绩平台发生很大滑坡。原因多方面，但其中很大原因是当时没有建立营业单位的运作平台。仅仅依靠一两个有能力的个人来取得营业单位的优势是危险的。全省各级营销干部为公司建立运作平台，（标准理念、实务要点、绩效标准）这项工作任重道远。
为什么高标准那么重要？
一个业务出身的领导者，不管他的业务能力有多强，如果创业若干年后他在专业领域的动手能力上仍然是自己的团队中最出色的，那他一定不是一个好的领导者。
因为，好的领导者是靠判断力、靠制订和管理标准吃饭的。有什么样的判断就有什么样的产品，有什么样的标准就会有什么样的人才。
领导者一定要有高标准。只有坚持高标准，你才会培养和凝聚一批高水准的人。 为什么分工司要倡导3000C和10000C人力，3000C是生存线，没有达成这个标准就活在生存线以下，迟早是要脱落的，3000C员工才是新华的员工。10000C是小康线，达到这个标准的员工会死心塌地的跟我们干，这些人是公司的忠诚员工。是80/20当中的20%的部分。习惯于用大量的时间和精力去关注3000C以下员工的管理者是善良的人，从岗位设计的角度分析，他们更适合慈善事业，因为其表现出来的特质是同情弱者，而寿险行业的成功之道是扶强不扶弱。3000C和10000C是标准；扶持弱者还是帮助强者也是标准。我们要力争成为能够抓大放小创造奇迹的卓越的领导者，而不要看着即将掉队的伤员缠缠绵绵、婆婆妈妈的。
（三）什么是真正的执行力
衡量执行能力是否优秀的标准，是“照做”的程度还是“结果”？
历史上马谡失街亭的故事对执行很有启发。对诸葛亮而言，马谡只要简单执行诸葛亮的计谋，倚山安营死守即可；对马谡而言，兵书上的计谋是正确的，只要按兵书写的做，街亭就能守住。几千年来，马谡成了空有理论没有执行力的代表。问题是，听了诸葛亮的就一定胜吗？什么才是衡量执行能力是否优秀的标准？其实，一个有执行力的马谡应当这样去思维：“我的使命是守住街亭，但司马懿有若干种办法攻街亭，如果司马懿的办法战胜了诸葛亮的办法，为了守住街亭，我要做什么？”。这种思维下的马谡才有执行力。
因此，执行并不是一个简单的照做过程，否则就不会有“审时度势”、“一切以时间、地点条件为转移”、“实事求是”的说法。
基于此，衡量执行水平高低的是业绩，是结果，说得现实些，没有比以成败论英雄更好的尺度来衡量执行力了。懂得这一点，更加有利于高标准高绩效文化在营业单位的建立，同时也验证了为什么那么多单位负责人愿意给属下推荐《把信送给嘉西亚》了。
（四）理想与激情
富人为什么而存在？
李嘉诚到底为什么而活？如果是为了利，他已经是全球华人首富；如果是为了名，他不但已经名扬天下，而且有条件名垂青史；如果是为了成功，他已经是全世界最成功的人士之一；如果是为了享受人间的各种乐事，凡是这个世界上有的，他想得到似乎都不会太难……思来想去，这些对别人有价值、有意义的事情，似乎李嘉诚都已经做到、都已经超越了，他为什么对生活还那么大热情、精气神十足地对待每一天？支撑他的生命动力到底是什么？
也许，李嘉诚自己都说不清楚。但有一点是可以说清楚的，那就是不惟李嘉诚，天下所有创业型的企业家，他创造的财富越多，这个财富与他个人的关系就越小；他创造的财富越多，这个财富与别人的关系就越大。因此，不管他们自觉不自觉，天下真正伟大的创业型企业家，客观上都不是为自己而生、都是为别人而战，为一个说不清、道不明的使命而战的。
激情是什么？
能不能干成事，首先要看有没有激情。激情是一种天性，是生命力的象征，有了激情，才有了灵感的火花，才有了鲜明的个性，才有了人际关系中的强烈感染力，也才有了解决问题的魄力和方法 如果一个人成天无精打采，心神恍惚，并没有受到重大打击，就是不能进入状态，你难得看到他眉飞色舞的样子，更别指望他能感染旁人。他总是按部就班，很难出大错，也绝不会做到最好。这样的人，你能想像他能冒风险，顶压力，克服种种困难，领导一个团队创业成功吗？
没有激情就无法兴奋，就不可能全心全意投入工作，不可能创造性地解决工作中的难题，更不可能有创业的力量和勇气，要成为团队的领袖，更是妄想。
可以说缺乏激情的人，如果他的生活不景气，没有如果，是一定，那就是命中注定的。 大部分的穷人不能说没有激情，但是他的激情总是消耗在太具体的事情上：中国队进球，他会激动；商店打折了，他会激动；电视里破镜重圆了，他的眼泪一串一串往下
流。你能说他有激情吗？他有的只是一种情绪，而不是一种对生命的认识。 “燕雀安知鸿鹄之志”，“王侯将相，宁有种乎？”有这样的激情，穷人终将不是穷人！