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也不易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。 2.文化差异影响产品和服务的市场表现
在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，中国冰清玉浩、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。“美国加州牛肉面”只在洛杉矶有一家分店，而在中国却有77个分店，对中国大众极具吸引力。美国“coca coLa”的国际营销战略的胜利，取决于其广告制作适合于各国国情，如今“可口可乐”已深植于中国人民心中。 3.文化差异影响进入新市场的方法
在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。中国驻德国大使卢秋田有先生说了一个故事。一个德国人、一个日本人、一个中国人，三人刚好同在一列从德国法兰克福开往法国巴黎火车的包厢里。途中，一个美国人端着一个鱼缸上来，三个人都未见过鱼缸里的鱼。于是德国人问那美国人：“先生，你能告诉我这鱼是什么名称，在生物上应该如何归类，有什么特点?它们在科学上什么意义?”日本人未待美国人回答，就问道：“请问这位先生，这鱼我们日本能不能引进?根据我们日本的气候和水温、水质，这鱼能不能生长?”中国人看了看鱼缸里的鱼，问：“这种鱼是红烧好吃，还是清蒸更好吃一点?”这可能仅仅是一个笑话，但准确地反映了不同国家的文化差异。而这种文化的差异，将会影响个人的日常行为，思考方法、意识与态度及其判断是非的价值观中。在企业进入一个新的市场的时候，就必须考虑到文化因素对制定进入策略的影响。 4.企业文化定义不清
跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。如“I明意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等等。有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。
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跨国并购中的文化风险分析—以海尔并购案为例
（四）中日企业文化特点对比
1980年，Hofsted在调查66个国家的117000位IBM员工的工作价值的基础上，发展出基于西方文化的四个文化维度，权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。根据Hofstede的研究结果，我们选取美国、英国、法国、德国和日本这五个国家与中国在上述维度进行比较，其结果如下：
表五：中国与美、英、德、法、日本按霍氏文化维度指标得分的排序
(100=最高；50=中等)
国家 中国 美国 英国 法国 德国 日本 权力化程度 不确定性规避 个人主义 男性主义 80 30 21 73 21 32 44 21 12 78 47 89 39 100 96 82 74 55 54 74 84 35 84 100 长期取向 100 35 27 — 48 — 资料来源：赵曙明，张捷，中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究
在这张表格上可以明显看出不仅仅是国家之间文化的差异，单是东方和西方两个地域的国家也有着明显的差别。中国受到传统教育的束缚，在遇到问题的时候更倾向于听从管理者的指挥，导致并购的成败往往依赖于决策者的决定。而西方国家却更注重个人主义，每个人都有自己的思想，不会盲目跟从最高权力中心。风险相对较小。
本文研究的海尔和三洋是中国和日本的企业，两者同为东方企业，但是由于自古接受的文化中心思想不同，还是产生了很大的区别。
中国和日本都受到儒家思想的影响，但是，日本懂得求创新，引进和传播西方先进的管理理念，强调理性主义的科学管理将东西方文化合二为一，融为一体。而中国，缺乏创新、敬业的意识和时间观念，因循守旧，知足常乐，处事退 缩的倾向至今仍深受影响当代企业的管理思想和行为。
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上海第二工业大学 表六：中日企业文化特点
中国企业文化特点 1．儒家文化深入人心，儒家守旧重视日本企业文化特点 1．注重所谓“和”的精神。他强调人传统而抵触变革，看重集体主义而轻视与人之间必须以“仁爱”的态度来相处，个人主义，重视人情礼义 2．政治特点较为突出，在企业中政治高于一切，往往由于政治破坏经济利益。 强调对人关心，爱护和尊重，讲究有人情味的管理。 2．实行终生制，对企业有强烈归属感。 3．中西文化合二为一。 3.我国企业文化还属于初期，还有很多4．武士道精神使其将奉献精神发挥的较为不足之处 资料来源：作者整理所得
淋漓尽致 中国和日本都受到儒家思想的影响，但是，日本懂得求创新，引进和传播西方先进的管理理念，强调理性主义的科学管理将东西方文化合二为一，融为一体。而中国，缺乏创新、敬业的意识和时间观念，因循守旧，知足常乐，处事退 缩的倾向至今仍深受影响当代企业的管理思想和行为。
从文化主体来看，日本的文化主体比中国更成熟，更确定。企业文化的通俗来说就是企业的全体成员，日本的员工归属感较强。而在中国，企业主要以公有制为主，企业成为了国家的行政组织或政府部门的附属物，缺乏独立的人格，企业的行为方式、价值取向、目标选择、经营观念等主要受上级主管部门的控制和影响，这样会牺牲企业自身的经济利益。
从两国的文化特点来看，其实是日本的企业文化特点更为先进成熟，所以中国在跨国并购中的文化整合是极为不容易的。但是，海尔却客服了这一点
（五）独特的企业文化
文化要进行融合，首先企业自身必须具备特有的文化，而海尔，一向是这方面的佼佼者，在其CEO张瑞敏的带领下，海尔的企业文化可以说是中国的领头羊，张瑞敏曾说：“企业发展的灵魂是企业文化。” 1.创新是核心竞争力
海尔文化是一种价值观，这个价值的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新
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跨国并购中的文化风险分析—以海尔并购案为例
为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。 2.人单合一
人单合一模式是海尔在国际市场取胜的决策模式，张瑞敏说：“人的素质的高低与订单质量的高低成正比。”这里的人指的就是“自主创新的SBU”，单是指有第一竞争力的市场目标”。其意义是：人要与市场合一，把有竞争力的市场目标和每个员工的市场目标联合在一起，使每个员工变成自主经营的企业成员 3.对人的尊重
海尔的企业文化，最核心的部分体现为对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心，是花多少钱也买不来的。要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。因此，企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们。如果是这样，就会出大问题。海尔对员工的口号是：“赛马不相马”。对顾客的口号是：“真诚到永远”。海尔近几年兼并了二十余家亏损企业，全部扭亏为盈，靠的都是对人心的尊重。所以盘活资产首先要盘活人，人永远是第一的
在海尔，还有许多像这样的企业文化理念，支持者海尔的国际梦，包括“日清日毕，日清日高”等都是其他企业的效仿对象。也是依靠这些理念，海尔不仅克服了文化风险，文化的融合更是帮助了其完成兼并
（六）海尔并购三洋—降低文化风险的方式
张瑞敏曾说：“我觉得，中国企业向海外并购最大的挑战，不是钱的问题，不是消化吸收的问题，而是文化问题。” 海尔与三洋电机于2011年10月签订并购协议，海尔为何能够成功并购三洋，并在强手如林的日本家电市场迅速崛起，海尔亚洲国际总裁杜镜国告诉记者，改革日本传统企业文化，实现文化融合，是保证并购成功的决定因素。
并购三洋项目在海尔内部被称为“海洋项目”（海尔、三洋的缩写）。该项目涉及范围之广泛、内容之丰富、程序之复杂，在亚洲近年的并购交易中也比较少见。可是海尔以文化先行的方式进行了并购，其中能够有效降低文化风险是成功的关键因素之一。 1.目标企业选择
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