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沒有執行力，哪有競爭力
許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行
是領導人最重要的工作。在執行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。
第一章:跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 領導人丟了飯碗
? 僅在二000年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執行長遭到開革或被迫辭職。
? 最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。這樣的趨勢延續到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉。
變革與執行
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現在人人都在談變革。近年來，倡言革命、再發明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(learning organizations)等等。不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。
?少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。
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這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。
執行力成為顯學
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現在，企業領導人開始注意到執行與經營成果間的關聯。康柏的董事會在開革前執行長費佛後，董事長兼創辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略並沒有問題，改革應該在「執行方面…，我們的計畫是加速決策過程，讓公司執行更有效率。」
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朗訊的董事會往二000年十月解聘前執行長麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說:「我們的課題在於執行與專注。」
執行三關鍵
? 要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點:
? 1.執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。2.執行是企業領導人首要的工作。3.執行必須成為組織
文化的核心成分。
執行是一種紀律
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執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。
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執行是一套系統化的細部流程，嚴謹地探討「是什麼」與「如何」 、確保權責分明、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度。
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流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。
欠缺執行力的基本原因
? 執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。 ? 大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。
領導人必須親自參與執行
? 許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。
? 在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，並且以種種美好願
景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手?
威爾許與華頓
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無論是威爾許領導下的奇異電器，、華頓(sam walton)領導下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領導下的西南航空，公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。
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威爾許在奇異擔任執行長二十年，在最後一年任期中，他每週會花十小時來審核公司各單位的營運計畫，同時也密切參與員工之間的對話。即使在事業生涯的最後時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。
威爾許的管理風格
? 有不少著作談到奇異電器前執行長威爾許的管理風格----尤其是他的強悍與直率。
? 某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神
納入奇異所有的管理流程中，使其成為執行文化的典範。
三項核心流程
? 領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程，
? 1.挑選各級主管、 2.設定策略方向、 3.主導營運。
? 這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。執行力讓三大
核心流程環環相扣
第二章:甩開競爭對手的關鍵
每個偉大的領導人對執行都具有天生本能，他們常會說:「除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有」這類的話。
? 國外靠執行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力分
析，那是無利可圖的產業。
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但是，威名百貨的創辦人華頓(sam walton)開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。 例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。
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除此之外，威名百貨還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。
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過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執行力而已。
傳統大量生產與接單生產
? 傳統大量生產與接單生產與這種做法大異其趣之處在於，工廠是在接獲客戶訂單後才開始生產。 ? 與戴爾配合的零組件供應商也是採接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之後，再開始生產。等供應商交貨
後，戴爾立即開始組裝，並在裝箱完畢數小時之內就運送出去。
? 這套系統能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一週、甚至更短的時間內
就將電腦交貨。
? 這套系統讓自己與供應商的存貨都減到最少;和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先進的產
品。
戴爾成功的原因
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在個人電腦業成長趨緩後，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷於困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其他業者的差距。由於資產周轉速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。
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這套系統所以能成功，完全是由於戴爾在每一階段都能一絲不苟地切實執行。
透過供應商與製造商之間的電子連繫，創造出一個合作無間的延伸企業(extended enterprise)。 某位曾擔任戴爾製造主管的人士便稱讚戴爾的系統為「我所見過最佳的製造作業」。
第三章:第一塊基石 領導人的七大重要行為 七大重要行為
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負責執行的領導人究竟該作些什麼?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌?以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第一塊基石：
? 1.了解你的企業與員工 2.實事求是 3.設定明確的目標與優先順序 4.後續追蹤 ? 5.論功行賞 6.傳授經驗以提升員工能力 7.情緒韌性
了解你的企業與員工
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領導人必須時時以企業為念。 在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。
? 雖然有人呈送大量的資訊，卻都經過篩選----由直屬部下提供的資料，當然難脫各人的理解、能力以