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而在新的商业模式中，业务系统中共存在五类利益相关者：亿兆、配方肥定点厂、销售公司、农户以及银行。其中销售公司是由配方肥定点厂设立，但销售回款统一由亿兆管理，这样便于清晰界定销售的毛利分成。银行则是通过仓单质押的方式为亿兆提供贷款支持，从而盘活了整个共生体的现金流流量。亿兆将资源投入大、周期长的投资设厂环节通过引入已有的复合肥合作厂来解决，把自己有限的资源放到配方的研发与品牌的经营上来。
通过业务系统图，我们就可以准确的把握共生体中每个利益相关者的贡献与作用，如果发现存在的利益相关方没有发挥预期作用，这也为我们调整利益相关方提供了线索和思路。 盈利模式指的是企业的收支来源与收支方式。
换言之，盈利模式需要回答的是以下几个问题：收入从哪里来？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？一个优秀的盈利模式设计可以激发共生体内各个利益相关方发挥自身价值的热情，从而为整个共生体系统注入活力。
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收支来源，包括收入来自（或者成本支付给）哪些利益相关者，哪些产品或者服务，哪些资源能力等。典型的代表是免费模式，以google为例，其访问用户都可以免费的通过google获得搜索服务，而支持google收入的来源则是广告收入。广告商非常看重google聚集起来的对不同搜索内容感兴趣的访问用户，这些通过搜索关键词而被细分了的客户群体具有非常高的消费潜力。 ?
计价方式，指的是通过选择有效的分配方式使得各个利益方的利益诉求得到最大化的满足，同时能够激发利益相关方能够持续的贡献自己的资源能力。共生体中不同利益相关方对最终价值创造的影响程度及其自身的利益诉求点是不同的，计价方式的设计需要能够从中找到平衡点。通常的计价方式包括五类：是采取固定、剩余还是分成；是按照消费资格计算如进场费、消费次数计算如过路费、消费时长计算如停车费、消费价值计算如油费、价值增值计算如分享费；是拍卖方式；顾客定价方式；还是各种各样的组合计
价方式，如“低固定+高分成”、“消费资格+消费次数”、交叉补贴、“剃须刀-刀片”、反“剃须刀-刀片”等。
在开篇的案例中，通常复合肥的盈利模式是由企业支付成本并从直接顾客获取收入。复合肥厂家支付购买原材料、生产制造和渠道销售的成本，通过直接销售给顾客得到收入，收入减成本，就是毛利，这是一种按照消费价值计价的方式。而亿兆的盈利来源包括两个部分，一是销售配方原料给工厂，二是获得产品销售后的毛利分成。这是一种组合的盈利模式，亿兆同时采用了“消费价值+分成”两种计价方式，既保障了自己的基本产品利润又分享了产品热卖之后带来的增值部分。 现金流结构是按照利益相关者划分的企业的现金流入和流出在时间序列上的比例结构和分布形式。
净现金流表现的是焦点企业创造的价值是如何变现的。优秀的现金流结构设计可以提升商业模式的执行效率，保障商业模式落地的成功率和可复制性。现金流结构是检验商业模式设计成功与否的一个关键指标，一个长期衰减和枯竭的现金流结构，最终原因很可能是业务系统、盈利模式的问题。轻资产公司之所以受到很多学者和投资家的青睐，就在于其现金流结构可以实现早期较少投入可以带来后期持续的稳定较高回报。例如，新加坡的嘉德置地被称为亚洲最大的商业地产公司。它在新兴市场大城市的黄金地段新建商业物业。嘉德置地将投资物业按发展阶段分为“培育期”和“成熟期”。培育期物业没有现金流入，而且风险比较高，但资本升值潜在回报空间也相对较大。在成熟期，物业有高端商户租赁，现金流入比较稳定，收益率稳定在7-10%之间，具有稳定的分红能力。为此，嘉德置地采用了PE+REITs的地产金融模式，也就是在“培育期”即商业物业建设期，采用私募投资(PE/PF)方式融资，而在“成熟期”则采用REITs融资。嘉德置地通过搭建“私募地产基金+REITs”的地产基金平台，借助第三方的资金实现轻资产运营，在获取管理费收益的同时分享投资收益。根据资产在不同阶段、不同风险-收益特征的物业进行资产分离，同时引入不同的第三方投资人进行现金流的匹配成为嘉德置地价值创造的核心。
我们分析和比较不同企业的商业模式时，都是围绕着业务系统、盈利模式和现金流结构三个方面展开，这其中任何一个方面的创新都会带来商业模式的变革。通过这三个方面的比较，我们也可以厘清同一个行业中的不同企业是否在采用不同的商业模式，或者不同行业的企业是否采用类似的商业模式。
商业模式与战略之间的区别与联系
一直以来，人们时常把商业模式与战略相混淆。具体到商业模式的创新设计时，大家更是不由自主地回归到战略的分析框架中去，主要体现在把客户价值主张的重新定义以及围绕新的客户价值主张开展的关键资源、关键流程的调整理解为商业模式的改变，或者简单的把盈利模式等同于商业模式。企业的高管们以战略的思维和分析工具去解构和创新企业的业务，却冠之以商业模式创新的名号，这种方式能够带来改变却未必是商业模式的创新，中国有句古谚形容这类现象叫“新瓶装旧酒”。
造成商业模式与战略的混淆的原因主要有三个：一是缺乏清晰的商业模式定义，人们似乎更乐于把令人振奋的企业创新都归因于商业模式的功劳，但这却模糊了商业模式的内涵；二是人们缺乏系统的比较商业模式与战略之间的区别，尤其是当业务的调整同时受到商业模式和战略的相互影响时，人们更是认为既无必要、也无能力对二者进行区分；三是从宏观层面来看，商业模式和战略都是围绕企业如何创造价值、传递价值和获取价值展开，这一点进一步模糊了两个概念。
在帮助数十家公司进行商业模式创新设计、以及与近3000位企业高管沟通他们的商业模式实践案例的过程中，我们愈发深刻的认识到区分战略与商业模式的必要性，因为不能清晰地区分两者就难以准确的描述及创新商业模式，为此我们从六个维度展开了二者之间的比较： 定义
战略可以简单的概括为“在哪些领域竞争、在何时竞争以及如何竞争”。迈克尔?波特在《什么是战略》一文中如此定义战略：“竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合”。
商业模式的设计是从共生体的角度出发，研究和设计焦点企业和其从事特定业务活动的内、外部利益相关方的交易结构，从而达到焦点企业价值最大化的目标。换句话讲，商业模式设计是通过构建一个共生体并在其中打造最大化价值的焦点企业。 分析视角或切入点
战略的视角是由内而外的，它以焦点企业为核心，关注解决焦点企业如何更好的满足客户、获得超越竞争对手的绩效表现以及自身运营效益的持续提升，人们习惯于围绕焦点企业展开分析并给予焦点企业改善的建议。
商业模式则是从共生体“俯视”的视角出发，首先分析的是共生体内不同利益相关方之间的合作方式是否仍有改进机会、是否仍有价值空间还未挖掘，这是一种从外到内的分析视角，产出的是若干种可能的商业模式，最终逐渐回归到焦点企业选择最适合自己的商业模式上来。 价值驱动因素
战略围绕着三个主要价值驱动因素展开，一是不断为客户创造更高认可的价值，为此企业通过不同的维度对客户群体进行细分并探求其独特的需求，克里斯滕森以破坏性创新的理论指导产品和服务如何随时间变得更好，特劳特则试图不断强化企业独特的价值主张在客户的心智模式中位置来强化客户对企业产品和服务的认知；二是与竞争对手的差异化，迈克尔·波特通过五力模型帮助企业在竞争环境中找到自身定位并巩固相对竞争优势，蓝海战略则力求帮助企业寻找到低竞争强度的新领域；三是企业自身运营效率的提高，为此企业不断在精益生产、流程再造（BPO）、6西格玛等领域投入资源以试图甩开竞争对手的追逐。
商业模式的价值驱动因素则与战略存在明确的差异。商业模式第一个价值驱动因素是聚焦镜，围绕共生体下的焦点企业匹配效率最高的商业模式，这里主要涉及到业务系统、盈利模式和现金流结构的重新设计和调整。二是多棱镜，发现利益相关方的不同资源能力的价值属性，人们往往习惯于传统框架下思考，对共生体内利益相关方的角色或资源能力属性的看法相对固定，但这往往是商业模式创新的突破点，比如入选2013福布斯美国小型公司100强的Medifast，这家减肥食品公司就是把他们的顾客变成健康教练，由健康教练拓展新的客户带来销售的增长，健康同时还用自身的减肥成功经验帮助新的客户实现减肥成功。Medifast正是看中了成功减肥的顾客在其身边的肥胖人群中的示范效应，他们如果作为销售人员必然更具说服力。三是广角镜，调整参与交易的利益相关方实现共生体价值空间的拓展与价值传递效率的提升，如汽车金融行业就是在传统汽车销售的基础上，新引入了金融服务商，在促进汽车销售的同时也为汽车厂商带来了毛利丰厚的金融业务，直接拓展了汽车行业共生体的价值空间。