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员工沟通管理的案例
期的沟通
案例：小 B 参加 A 公司快三个月了，职位是，有时候他也以＂公司记者＂的身份去采访公司员工、撰写稿件和筹划公司内刊。一天，部门经理找到经理，决定终止小Ｃ的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。
出乎预料的是，谈话一开始，小Ｃ就抱怨声声，觉得处理太突然。一是“自己做得不错，上了那么多稿子”；二是“我们主编从来也没说过什么”，“快转正了才说我不行，太不公平”。
小Ｃ还是离开了公司，可留下了深深的思考……
一般来讲，新员工自参加某个“组织”（ organization ）起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导；而这种沟通与指导，应该是由 员工 的直接上级和ＨＲ有关人
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员主导的。从小Ｃ的上述遭遇我们不难诊断出，Ｂ公司在 管理 沟通环节上出了问题。
所谓“管理沟通”（ managerial municantioin ），是指在组织内部 管理人员 通过“发出信息到接受信息再到反响”的行动过程，来完成“方案”、“组织”、“领导”等目标性工作。在实际工作中，针对试用期中的新员工的 和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从以下“六确定”进行考虑和执行：时间确实定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。一是管理人员能起到“随时提醒”的作用，二是组织给了新员工可能的“改正时机”。员工受到关注和无人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的根底”。
地点确实定要选择适宜的地点，防止在公共区域，单位里的会议室是最正确的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的'“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。会议室处于“ ”，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。
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人物确实定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。ＨＲ的主管作为第三方，也可以参加（亦是人事 部门了解具体情况的良机），管理强度也增加了。
内容确实定对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表（比方叫〈试用期员工考核表〉）来作备忘记录（此表格的设计可依具体情况制定，此文略）。当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的局部。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。
评语确实定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的原那么来确定。对于“要提高”的局部，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的模糊。
双方（或三方）要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。
跟进确实定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承局部。 “解决问题的方法是不断做事”，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。