loading
医院绩效管理模式的探讨
刘珺珺①
【摘 要】联系南京鼓楼医院绩效管理实际，分析了医院绩效管理的内涵及基本原则，并从医院绩效管理指标体系及绩效管理措施两方面对医院绩效管理模式进行了探讨，以适应现代医院发展的要求。 【期刊名称】江苏卫生事业管理 【年(卷),期】2016(027)005 【总页数】3
【关键词】医院 绩效管理
医院是知识和技术密集型的服务群体，具有极强的专业性和技术性[1]，好的绩效管理模式在激励管理要素的同时，也需重视对技术、知识等其它要素的激励，应营造知识分子和技术人员的“成就感”和“归属感”，形成以人为本、和谐、良性竞争及不断创新的医院文化氛围。
1 医院绩效管理内涵及原则
基于医院总体发展战略及人力资源建设规划，医院绩效管理是通过对临床、门诊、医技和机关后勤等部门制定相应的目标，统一组织、有序实施，坚持奖罚公平、兑现，最终实现以激励员工业绩稳步提升、医院持续良性发展的管理过程。医院绩效管理是配套实施绩效工资制、营造医院公平竞争的人才机制及充分调动员工积极性的有效手段和工具，是提升医院管理水平、实现医院战略目标的重要保障。
在医院的总体战略目标要求下，医院绩效管理模式建立的基本原则应是制定绩效优先、按劳分配、兼顾客观、公开、公平的绩效考核及分配制度。绩效管理
模式改革一直以来都是医院改革的难点，不同层面及程度的调整都关系到医院每个员工的切身利益，可谓牵一发而动全身，敏感度较大，但同时绩效管理模式改革也是推动医院各项工作的杠杆。绩效管理模式要具有正面的激励作用，能否激励职工的工作热情，充分调动大家的工作积极性，一个重要因素是职工是否认可绩效考核及分配的标准。事实上，绝大多数追求的公平不仅仅只是他所在科室考核及得到的绝对报酬，而是与其它科室或其它员工相比较的相对公平。大家对分配的不满往往是不同岗位过于悬殊、不合理的差距。在定岗、定职的基础上，合理拉开适当的档次，打破“大锅饭”，消除平均主义，这是绩效管理的基本要求。另一方面，在承认差距的同时，绩效管理也不可以无原则地扩大差距。
2 医院绩效管理指标体系
绩效管理活动覆盖以员工为中心的计划、实施、考核及反馈等过程，其目的是力争用更全面、更有效的绩效管理代替传统、单一的绩效考核模式。从医院部门/员工的绩效计划制定到后续的绩效考核和实施，绩效管理指标体系建立更加强调的是基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展[2]。指标体系的建立应具有导向性，以便于通过绩效管理更加有效地激发员工的潜能和才智，实现员工个人的持续发展及医院的战略目标实现的双赢。绩效管理指标的建立首先要与医院发展战略目标紧密衔接，不能为了考核而忽略了对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了医院的发展方向，这样绩效管理往往难以充分发挥其作用。总体而言，绩效管理指标体系建立一般包括基本要素、核心要素及其它要素等方面。
2.1 基本要素 员工的出勤率是基本要素的重要部分，也是医院管理的基础工作。
对于员工来说，准时上/下班是医院对员工考核的基本要求，也是员工良好工作面貌的体现。从考核的角度来看，绩效管理关注的是员工不准时上下班的次数，而不是员工准时的次数。事实上，仅仅统计员工在一个月内的迟到/早退次数不能够满足绩效考核的导向性要求，因此可以建立更有方向性的员工出勤模型。理想的员工出勤模型应在简单的迟到次数/时间统计的基础上，不仅能发现经常迟到的员工，也应在绩效考核中体现其重要性，起到告诫、警示作用，体现指标体系建立的导向性。如员工出勤模型可定义如下：
其中，lq为所求当月的迟到系数，lti为当月每次迟到的时间(单位为分钟)，n为当月迟到总次数。从员工出勤模型的迟到系数表达式中，不难发现迟到系数随着迟到次数成指数性增长，反而迟到时间对该系数起到的影响较小。 2.2 核心要素 工作业绩是每个员工绩效考核的核心要素，业绩合理测算是医院绩效管理中较复杂、难度较大的工作。核心要素的定义不仅要确保每个员工的工作业绩计算的准确性和普遍性，同时还要保证不同种类工作人员业绩计算标准的统一性。核心要素定义的基本原则是确保同一等级的员工的基本标准是统一的。针对不同等级的员工，核心要素分类定义，主要包括计数类、项目类、管理类等。
计数类是容易量化的工作，如门诊接待人数、出车次数等，计数类业绩计算除了累加量以外，应重点考虑个体与全体(团队)员工平均工作业绩的差异。有些项目类比较抽象，如基建工程项目，此类项目每月绩效考核时可根据项目当月的完成进度测算每月对应的业绩。有些项目类则与计数类相似，但不同项目的难易程度差异较大，因此其对应的业绩计算标准也应体现。对于管理类的员工来说，其工作业绩取决于其被管理员工的工作业绩，这样可以更大程度地体现