loading坚持决胜未来的战略力量
-----纪念奥宇公司创业14周年
2006年10月8日
陈家林
发展战略的选择的正确与否,是奥宇决胜未来的最关键的头等大事。董事长是高度重视战略决策的典范,因为奥宇从小到大、从弱到强,就是依靠和坚持正确的战略定位与决策而得来的。2001年公司制定了“2001—2008年二次创业发展战略纲要”,这个纲要得到了刘总的充分肯定。从2001年开始贯彻执行到现在的五年多的时间,在董事长的领导指挥和全员共同努力下,取得了长足的进步与巨大的成功:一是、每年都迈出一大步,建立了坚实的模板生产研发基础,2001年奥宇大厦建成投入使用,2002年建立了生产二厂,2003年建立了西安分公司,2005年建立了模板三厂,2006年又购地280余亩拟建现代化模板新厂,几乎一年扩展一个新的模板厂;二是、公司资产迅速增长,通过公司财务分析,总资产由2000年的2564.9万元的发展到2005年的19479.4万元,净资产由2000年的1393.4万元发展到2005年的10723.3万元,分别增长了7.59倍和7.7倍;三是、奥宇无形资产在此期间形成了巨大的影响,已由精神向物质财富、由无形向有形价值转化,仅奥宇商誉就高达3.03亿元;四是奥宇“一德两制”治企方针和“四大”文化理念及二次创业战略目标已深入广大员工人心,市场经营在全国扩展的基础上,又开始向国际市场迈进;五是形成了一支有能力、有责任、有智慧、有干劲的领导团队及员工队伍,开始迈上了现代企业集团化管理模式。一句话,奥宇二次创业阶段前四年多所取得的成就,正是在董事长刘振邦同志的正确领导下,坚持二次创业发展战略,坚持模板技术向纵深开发,坚持向模板专业化企业发展的一个结果,也是决胜未来战略力量的充分体现。
如今我们做一个什么样的决定,可以保证奥宇今后5年、10年、仍至20年还能保持快速发展,仍能保证未来每一步都是正确的。今天的决定将引导我们的未来,奥宇公司下一步是集中精力向“专业化”发展还是向“多元化”迈进,这是至为关
键的问题。战略是决胜未来的力量,为了说明这个问题,我将通过自己对战略理论的学习研究和实践,本着促进奥宇持久快速健康发展,实现董事长提出的“奥宇要成为世界第一模板公司”的奋斗目标要求,将从企业发展规律、市场态势和奥宇目前实际,论述奥宇发展战略定位问题。同时,也是对奥宇公司成立14周年的纪念。
一、高度重视企业发展战略定位,它是决胜未来的巨大力量!
选择和坚持什么样的战略定位,对于保证企业未来持续健康发展,是非常关键的问题,因为它是决胜未来的巨大力量!在奥宇(2001--2008年)二次创业阶段中,今年已经到了第五个年头,五年前的发展战略定位是什么呢?原录如下1、以模板为主业,集中主要精力向纵深发展,将其做实、做精、做专、做强、做大;2、围绕主业纵深发展的结点,适当横向拓展,向多元化迈进;3、立足北京,面向全国,努力拓展生产基地和租赁中心,提高国际竞争力,向百年老字号的知名品牌公司发展。现在看来我们正是沿着这个战略定位发展的。如今,面对大好形势的,我们有必要对奥宇公司的战略定位进行再学习、再思考。
战略力量第一点,就是选择方向,明确做什么,怎么做,做多少。战略力量的重要性不在于今天知道做什么,而在于企业一生一世要做什么?现在很多企业只知道眼前或近期做什么,而不知道一生做什么,甚至多数企业经常在改变。奥宇公司同样也有一个一生一世要做
什么的问题。为了说明这个问题,我想举个万科公司的例子,万科是一家国内外知名的房地产公司,员工8000余人,05年营业额139.5亿元,利润总额19.76亿元。十几年前初期的时候,也不知道这一生要做什么,也总担心万一主业不好而影响今后的发展,于是就找利润更高的产品进行开发,如组装录像机,做电子设备,拍电影,做蒸馏水,做零售百货等等。这是10多年以前的万科,但12年以前万科就决定这辈子就做一件事,就是做住宅,决定了以后就没有再改变。按王石的说法就是做减法,不相关的企业就开始卖,没卖掉的想办法处理掉,实际万科卖掉的所有公司都是赚钱的,为什么?就是12年前定的一件事,一生一世只做住宅,与此无关的就卖。从而就
围绕住宅做深做透,把一生一世要做什么事说清楚,而且再也不改变了,这就叫战略。
战略力量第二点,要学会放弃。讲战略要回答的第二个问题,就是做什麽之前要知道我们从哪来,有什么。明确了这个,就会知道一个企业,一个人的能力都是有限的。选择就意味着要放弃,在选择的时候,最重要的一定要知道自己不能做的事情,自己的能力边界在哪儿。万科所办的其他企业虽然也都赚钱,但同时都要做,它就不可能达到目前的经营规模,不可能做到住宅开发与经营全国第一。
战略力量的第三点,资源配置问题。当决定做什麽和不做什麽,那麽相关的战略伙伴、资本、人力等资源就会相应的配置好,然后按照一个方向去积累,这样就会形成一个决胜未来的力量。万科公司决定只做住宅后,光建筑师就凝聚了近300人,一年产10000多套住房交给客户钥匙,全球最大的PT公司是32000套。万科在三年之内肯定能达到世界最大住宅公司的标准。如果按照交新房这个角度看,万科已经超过了PT公司。万科12年前作出只做住宅这个决定后,其资源就朝这方面集中,它的建筑师没有研究写字楼的,全是研究住宅的,近300个建筑师细分到有专门研究窗户的,有研究墙的,研究地板的,研究园林的,研究墙的又分好几种。这样的专业力量在房宅领域里,它的资源集中度非常高,那个公司能养300个建筑师?专业水平超过了所有的甲级设计院。其住宅产品创新像工业产品一样,一代比一代好,是一个庞大的系统组织的创新,创新以后,就在全国几十个城市进行拷贝,从而形成了强大的竞争力。
无数案例说明,专业化的企业生存能力是最强的,俗话说艺高人胆大,新疆阿迪力为什么敢在高空走钢丝掉不下来,就是因为专业化,我们走不了是因为不专业。现在坚持专业化发展的企业并不止万科一家,而过去搞多元化红极一时的企业现在大多数都已暗淡下去,为什么很多股民被套牢,主要原因大多都是企业上市圈到钱后,头脑发热盲目实施多元化而陷入困境的结果。
董事长提出要向模板“世界第一”的企业迈进,更需要具有长远眼光的、科学的战略及定位,并以此作为各项工作的施政纲领。上述案例可能对我们明确发展战