loading6、以预测为主要目的：评价中心主要是对管理人员进行管理能力和绩效预测，因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。
7、形象逼真：例如管理游戏，自然逼真、生动形象，像实际工作又不等同实际工作。
8、行为性：测试中要求被试表现的是行为，主试观察评定的也是行为。（复杂性、直观性、生动性）
公文处理：也称公文处理测验，是评价中心用得最多的一种测评形式，它也是被认为最有效的一种形式。被测假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆有待处理的文件，分别来瞬息万变上级和下级、组织内部与外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要事件，所有这些信函、记录与急件都要求在2-3小时内完成。处理完后，要求被试填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理。
由此测评被试的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对工作环境的理解与敏感程度。 小组讨论：它也是评价中心常用的一种形式。小组讨论形式： 1、角色指定形式，代表是有领导小组讨论。 2、角色自由讨论形式，代表是无领导小组讨论。
小组讨论中最典型的形式是无角色小组讨论，对管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体领导者的素质。
无角色小组讨论把被试划分为不同的小组，每组4-8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些
争议性大的问题进行讨论，最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报，每个组员都在上面签字，以表时自己同意所作的汇报。
主观一般坐在隔壁或暗中通过电视屏观察整个讨论过程，看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并说明他人，达到一致。为了增加情境压力，主式还可以每隔一段时间，给讨论小组发布各种变化信息，迫使其不断改变方案并引进小组争议。
管理游戏：是一种以完成某成“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察测评被试实际的
管理能力。（也是评价中心常用方法之一）
角色扮演：是一种主要用于测评人际关系处理能力的情境模拟活动。主观通过被试在不同角色情境中表现
出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。（效度不一定高）
面谈模拟：是指一种特殊的情境模拟。在这种模拟中，一个被试要求与另一个扮演下属、同事或顾客的被
试进行对等性谈话。一般时间不长，10-15分钟，准备时间8-10分钟。
面谈模拟对于测评被试的口头交流技能、灵活性与应变能力、人际关系问题解决能力等非常有效。 书面案例分析：在这种形式中，先让被试看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求向高层领导提
出一个分析报告。
公文处理的三种形式：1、背景模拟。2、公文类别处理模拟。3、处理过程模拟。
公文处理与评价中心其他形式相比，便于操作，效度较高，因为测评情境与实际工作情境几乎一致。 对角色扮演中各种角色的评价的内容：
1、角色的把握性：以否迅速判断形势并进入角色，按规范的要求去采取相应的对策能力。
2、角色的行为表现：表现的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达、思维敏捷性和应变性等。 3、角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求。
4、其他内容：缓和气氛化解矛盾技巧、达到目的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、人际关系能力、情绪控制能力等。 事实判断的优缺点：
1、非常适合于测评被试搜集信息的能力，尤其是适合于测评被试如何从那些不愿意或不能够提供全部信息的人那里获取信息，并最后把握事实的能力。
2、缺点：在设计与实施上都比较困难。为了保证事实判断的活动对活动有一定的挑战性，准备材料信息必须充分周全，主试必须预测被试可能会作出的许多判断或遇到的问题。辅导人员或主试为了及时回答被试的问题，必须对有关信息内容非常熟悉，但辅助人员难以在所有被试面前表现出一致的行为。 书面案例分析的优缺点：
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优点：操作相当方便，并且可以组合用于测评一般的能力（例如组织一个生活活动）和特殊技能（例如计算投资收益）。当书面分析报告提交后，主试可以从报告的形式与内容两方面进行分析评价。
缺点：评分比较主观，难以制定一个客观化的评分标准。 小组讨论的主要缺点：
1、当小组成员在地位、经历上迥然相异，或在成员间有不必要拘束的场合，小组讨论可能不会成功，因可见的技巧太多，或表露出来的能力是众所共有的。
2、如果小组讨论和日后的工作任务无多大关系时，会降低效度。
3、无领导小组讨论主要测评个人突出的程度、小组目标达成的程度及社交能力以及进行领导角度的速度；而有领导小组讨论则主要是测评被测的固执性、独立性、理解领导意图能力等。
4、有人认为小组讨论缺乏代表性。5、小组与小组之间缺乏可比性。
管理游戏的优缺点：
优点：1、它能够突出实际工作情境时间与空间的限制。2、它具有趣味性。3、认知社会关系的功能。 缺点：1、被试专心于战胜对方从而会忽略对所应掌握的一些管理原理的学习。
2、压抑了被试的开创性。3、操作不便难以观察。4、花费时间。
评价中心的主要形式：
1、公文处理：（1）背景模拟；（2）公文类别处理模拟；（3）处理过程模拟。 2、小组讨论：（1）角色指定形式；（2）角色自由讨论形式。
3、管理游戏。4、角色扮演。5、其他形式：（1）面谈模拟；（2）事实判断；（3）书面案例分析。
十六、领会：评价中心的情景设计应注意的问题：
1、相似性：所谓相似性，是要求所设计的情境要与拟聘职位的工作实际具有相似性，具体表现在：
素质、内容与条件三个方面的相似性上。
2、典型性：（1）所模拟的情境是被试未来任职工作中最主要、最关键的内容；
（2）所设计情境，不是从节选实际工作一段，而是把实际工作情形中关键——最有代表性的情形，归纳、概括、集中，使本来不同时间、不同情形下发生的事情集中出现。
3、逼真性：指所设计的情境，在环境布置、气氛渲染与评价要求等方面都必须与实际相仿，否则情
境模拟就失去它的测评价值。
4、主题突出：让被试的行为活动围绕一要“主线”进行，突出表现所测评的素质。 5、立意高，开口小，挖掘深，难度适当。 十七、领会：评价中心成立前应做好的准备工作：
1、确定评价中心活动所要测评的素质项目。
2、对于每个素质项目找出一些便于区分与辩认的代表行为。 3、根据拟聘职位要求选择适当的评价中心形式。
4、对于每个素质测评项目，确定不同水平等级区分的标志。 5、确定评分标准。
6、制定评价中心活动需要的有关方案、计划与方案要求。 十八、领会：评价中心存在的主要问题：
1、花费大、代价高。
2、应用范围较小。主要用于管理能力的测评。 3、一般人操作不了。
4、评价中心法质量很难鉴定。 5、存在一些不可克服的误差。 6、法庭纠纷案例中所揭示的问题：
（1）评价中心的实施与结果必须充分保证一致性与公平性。
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（2）不管评中心的某一部分多么有效，整个体系必须完整，且要注意与其他方法、法律相配套，否则不堪一击。
潜在问题：表现效度高不能保证实际效度；工作分析与情境模拟是评价中心法内容效度的保证，但工作本身即受到指控，因为它没有证明从工作住处或工作职责与评价关系中遴选要素的过程，而情境模拟是不现实的；评分的主观性和评价小组之间的差异性也存在疑问。
因此，我们应对进行中的评价中心测评实行质量监控，加强对评价员差别的控制与调整：（1）多种方法评价：（2）评价员必须接受培训。
十九、应用：评价中心的操作程序（针对主试）：
1、观察被试的行为表现。2、对所记录的行为进行归类。
3、给每个素质测评项目评分（评分一般0-5分不等，共6个级别，其中3为达标，5为远远高出要求，0根本没有显示出实际工作所要求的素质）
4、指定观察评分人报告评定结果。5、其余主试记录报告中的有关事实。
6、要素综合评分。7、公布每个主试对每个人的评分结果。8、主试讨论。9、其他评语。 二十、应用：评价中心失败的原因。
1、有些评价中心失败是因为没有充分的准备与计划。 2、有些评价中心没有实施是因为准备工作过于繁琐。
3、有些评价中心失败是因为评价中心的结果被错误使用或根本不用。 4、有些评价中心失败是因为评价结果缺乏预测效度。
4、有些评价中心失败的原因在于得不到高层主管的支持与帮助。 因此，改进上述评价中心的不足，关键要注意：
1、评价中心必须加强技术上的革新。
2、评价中心的实施要与其他措施相配套，保证评价中心的完善。
第八章 其他素质测评方法
一、领会：写推荐信的人应满足的四个条件：
1、他们对被推荐的人情况非常熟悉或者有相当多的时间与机会观察被推荐者。 2、推荐人有能力对被荐者作出正确的评价。 3、推荐人愿意也敢于给出自己的直率意见。
4、推荐人有能力正确表达自己的推荐意见，以便测评者能理解推荐人的意见。 二、领会：推荐信用于素质测评应具备的条件：
1、对推荐信的效度分析已证明完全有足够的效度。 2、接受者了解写推荐信的人并确信其诚实。
3、特别设计的推荐信程序使其歪曲程度达到最小，如强迫选择程序。 4、在特定情况下，能合理预期推荐书的参考价值高出“一般”的情况。 三、领会：申请表的优缺点：
优点：不显示评价倾向，仅表现事实与反映信息，故申请填写人一般不会做假。 缺点：不便对申请人进行比较与选择，因为项目差异不一。 四、领会：档案分析用于素质测评的优缺点：
1、档案中记录着一个人从上学到目前为止的所有经历、学习情况与工作的绩效、家庭情况、社会关系、组织与群众的评价意见等等，所有这些材料都可以成为素质测评与录用决策的重要依据。
2、资历在素质测评与选拔录用中有着重要作用，而档案中对资历的记录最为详实。
缺点：档案分析法不一定可靠，因为档案中材料本人填写部分不一定真实，组织鉴定可能因好面子而好评，因打击报复而差平，或不负责任而含糊其辞。因此档案分析应该与实际调查相结合。
五、识记：工作取样法：是通过被测者先完成一些实际工作的样本任务来测评其相关素质的一种方法。 六、识记：工作取样法的基本原理：工作取样法是根据“从母体抽取的子样，具有近似母体的性质”这一统计学思想建立起来的一种测评方法。
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当从某一母体抽取子样，发生比率已知的情况下，还可以求出其置信度和精度。 七、领会：工作取样法的基本程序：
1、确定目的：确定决定实施工作取样的目的是什么，在此基础再决定取样时间范围和实施对象。 2、确定按照目的要求的分类项目，决定观测内容、观测时刻、次数和期间。
3、取得观测人员的配合：说明具体情况，使他们明白观测目的和方法，积极予以配合。 4、认真做好笔记：对观察项目要认真做好记录，发现观测项目外的事情，也要无遗漏记录。 5、系统整理观测结果，使其图表化。
6、根据目的确认作业能力与改进作业标准。 简化程序：
1、选择几项被测评者将来工作职位十分关键的任务。
2、就每一项任务进行预测，由一位观察者对被测评者的表现进行监测，并在清单上记下被测评者执行该任务的好坏。
八、领会：工作取样法的基本类型：（两大类：操作测评：体力动作相关；语言测评：出现语言内容）
1、行为操作型：涉及一系列物体。
2、工作相关信息型：用于测评担任某工作的人所有信息量，通常是笔测。 3、小组讨论型：适用于个人贡献对整体工作起重要作用的职位。
4、情境模拟型：被测评者被要求与那些正在做此项工作的人做同样的事情。 九、领会：实证分析方法的具体形式：
实证分析：是测评者通过调查、分析一些实际人与事，或借助自己认为可靠的检验手段，来证明某种预期的测评结论。
1、现场调查：是为了查明或证明书面介绍与履历档案中的有关判断，消除有关疑问所进行的实地实事实人调查。
2、体检：通过医学、物理与生化检验手段测定人体组织器官与整体生理功能及健康状况的一种方法。
3、产品分析：即活动产品分析，是通过被测者的学习、工作及其成果等分析来获取素质测评信息的一种方法（很少独立运用）。 生产性工作绩效考评的内容：
1、产品数量：一定时间内生产或完成的件数。
2、产品质量：一定时间内生产或完成件数中的正品率或次品率。
3、事故：生产与工作中发生的工伤事故或造成重大生产损失事故的次数与严重程度。 4、工资：工资增加的比率与频率。 5、缺勤：缺勤的次数与时间长度。 6、升迁：升迁的速度。
中高层管理人员绩效考评的客观性指标
1、以产量为考评指标，如企业总产值，总生产量，产品成本，产品质量，事故发生率等。 2、以利润大小为考评指标，如销售利润率，成本利润率，利润增长率等。
3、以缺勤率为考评指标，缺勤率=（缺勤人数*天数）/（职工总数*工作日数）*100%。 4、以职员对抗领导率为考评指标，及以态度和士气测量分数为考评指标。 测评方法选择与组合的基本依据：
问题：1、选择哪些方法（数目与种类）；2、如果组合排列；3、由谁操作；4、标准多高？ 问题的解决主要涉及应聘者的多少，经费、时间限制与任职要求。可按下列步骤考虑： 1、组织的目标：组织何以存在，存在的目的与目标是什么？
2、工作分析与职责设计：每一个拟聘职位的责任是什么，每个被录用者应为组织做什么事？ 3、工作分析与测评标准：成功或失败如何区别？如果测评其成功或失败的程度？
4、工作分析与资格标准：保证工作获得成功的基本素质要求？任职者具备哪些？最低水平要求？ 5、测评方法选择：每个任职素质选择哪种测种方法最合适。
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