loading精益管理咨询式培训解决方案--重塑文化、优化流程、转变职能、管理创新、全员发动、追求完美
第一部分 精益管理—从本质上向管理要效益 中国企业如履薄冰，必须在夹缝中获得生存空间
中国企业要想真正腾飞，必须直面逐步恶化的客观环境 成本上升
原材料成本逐步攀高 能源价格只升不降
劳动力价格快速上涨
满足新劳动法带来成本上升 新劳动力素质下降，且供给不足 ... 竞争加剧
周边发展中国家的低成本竞争 西方市场的非关税壁垒 顾客愈加成熟的消费需求 关键技术的封锁 产品更新换代加速 …
中国企业内部管理的习惯性痼疾
工作流程的拖沓、低效、不能保证要求的成果 职能部门相互推诿，踢皮球
管理者将问题归结为外部原因，从客观上找理由 库存积压严重 资金周转率低
为顾客满意和质量付出的巨大成本 习惯于救火，不能防患于未然 严重依赖能人管理
“低，老，坏”履罚不改
在科学管理和人性化管理面前不知所措
没有形成持续改善的组织氛围，员工改善力被压制，浪费
中国如何保证“世界工厂”的位置 精益管理是
日本丰田汽车在二战以后死里求生中闯出路子。 内部极度缺乏资金，设备陈旧，劳动者素质低下。 外部购买力低，多品种的顾客需求。
从研究自身的问题出发，消灭现场中的浪费现象，展开了长达20年的持续改进，最终在国际市场上获得了竞争优势 精益管理是：
不能容忍一切无效劳动的思想理念 基于系统，流程优化的诊断工具 彻底向管理要效益的实效性工具
2003年2月份，当今丰田生产方式的掌门人----日本丰田汽车公司林南八(技监)在日本静冈市的一次公开讲演上说道：“面对中国因低廉的劳动力而制造业的迅速崛起，而日本国的急速“空洞化”，提出了“精益管理救国论”。即日本只是依靠“高科技救国”是无法保证相对高价的一般劳动力的就业问题，必须用精益管理，提高人均效益来应对竞争。
此前企业推进精益管理的常见误区
众多企业从上世纪90年代就开始了推进精益管理的探索，他们在走向精益的道路中，给后人留下了很多经验教训：
全面照搬，认为只要将精益管理的系统复制到本企业就能够精益化，忽视了自身的核心问题、发展阶段和行业特征。
只注重生产运作系统的精益管理，没有在支持和管理部门推进精益，使他们成为了精益管理的阻碍力量。
只注重精益管理的工具使用，缺乏对企业文化的精益化提升，改善效果弱化且不能持续。
只注重管理精英的作用，忽视了全员的智慧和创造力。 用考核的方法去推进精益管理，令改善方案无法真正落实。
第二部分 走向精益管理的系统策划 精益化管理体系建设系统策划 一个核心：精益管理文化 启动组织的精细化管理，应先启动人；启动人，先启动人的精神，启动人的精神，先发动企业文化，运作文化力，用文化化育员工的精神和理念。
精益化管理首先是文化再造工程，从思想意识的重塑达到行为模式的转变,实现由内到外的驱动。
两个基本出发点：聚焦顾客、全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 让每一个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色；以主人翁的责任感去解决各种问题；使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况；使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。 三个角色定位
启动企业先启动人，启动人先启动精神。 高层谋局 中层搭台 基层实施
变推动为发动；变考核为教练；变被动执行为主动参与。 精益管理中，基层是实施的主力军 四个主题内容
精益化管理体系搭建 培育—精益管理文化
精益化管理首先是理念和文化的再造。 精益化管理意识培育 企业文化再造 精益理念化育
激发—精益组织活力
精益管理的成功必须以全员参与，全员创新为基础，高中层管理者需搭建精益化管理平台以激活员工的潜能，只有充分发挥基层员工的作用，精益管理才能产生实效。
主题活动
人人有贡献的荣誉机制 竞赛活力机制 建设—精益组织职能
领导者存在的目的，是为了最大限度让创造价值的人更好的完成工作。精益管理中的管理者角色重塑：培训师，牧师，导师，教练 。 职能设计 角色认知 基层组织建设 重塑—精益管理流程
实现精益化管理，必须基于价值流程的分析，建立最高效的的管理流程，作业程序。
消除浪费 管理改善 顾客拉动
培训对象
企业各级管理层
培训目标
推进精益管理的效果呈现
精益管理的使命—消灭地下工厂 会计能计算的损失（销售的15%）
恶性废弃 不良废弃 返工、维修 顾客投诉 会计分析不了的损失（销售的15%-20%）
设计变更 期间浪费 循环周期增加 机会损失 顾客满意度及信赖度损失 新产品面市延期 纳期延长 售价降低 在库过大 不必要的资金
精益管理的效力
生产运作系统资金周转率提升两倍 ——定量的效果承诺取决于数据分析
更高的生产能力：提高20-40% 更好的品质水平：提升40-60% 更低的资金占用：降低30-50% 更短的生产周期：缩短50-70% 更高的生产效率：提升30-50%