loading5. HR公司供应商网络优化之路（家电行业）
[案例概要]
本案例取材于中国一家旗舰家电制造商实施供应商网络优化的经历。该企业在国际化进程中，对供应商进行了重新的评估和选择，取得引人注目的成绩。但在供应商选择中过于强调国际化，反而给企业竞争力带来了不利的影响。
[教学目的]
1. 供应商评估程序和考虑因素； 2. 供应商淘汰程序和策略； 3. 了解家电物流管理的特点； 4. 了解供应商关系种类和管理对策；*
5. 企业在实际工作中如何使用采购与供应象限图。*
[自学时数] 3学时 引言
欧阳文从内地一所不知名大学被分配到这家中国旗舰家电企业工作已经5年。尽管教育背景不突出，但欧阳文工作勤勤恳恳，谦虚好学，再加上大学期间担任学生会干部的经历所锻炼的组织能力，欧阳文深得企业管理层的赏识。工作几年后职务已从普通采购员提升到供应链高级经理，亲历了企业大大小小的物流与供应链改进项目。但苦于工作的繁忙，一直没有对工作进行总结，所以欧阳文总想找机会对自己的工作进行一次系统的回顾。恰好最近接到中国交通学会人力资源培训中心供应链研讨会的邀请，他作为演讲嘉宾，和物流同仁分享他加入HR公司5年来，公司在物流管理方面所发生的变化，尤其是他在供应商网络建设领域所积累的经验以及心得。这些希望可以为以后物流同仁实施类似项目时提供一些借鉴。以下是根据欧阳先生演讲稿改写成的案例。
公司背景
HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商。产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到现在拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。公司多元化战略涉及到生物制
药和金融保险等领域。该公司已经建立一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。至2003年，HR公司已有设计中心18个，建立工业园9个（其中海外有3个），13个海外工厂，58800多个营销网点，11976个服务网点。HR产品已经进入绝大多数欧美大型连锁店。公司近20年的发展，经历了一个世界名牌的发展历程——名牌战略、多元化战略、国际化战略，公司取得了辉煌的成就。随着企业规模的扩大和全球化，企业面临的挑战与日俱增，比如部门不协调和小集团利益等大企业病，企业全球化所需要的全球供应链建设等。为此，HR公司1999年启动了以市场链为纽带的业务流程再造。在这场至今还在继续的管理变革中，整合出HR物流、商流、资金流和信息流等部门，从而形成新的市场链运作模式。
HR公司物流的管理
?HR公司物流本部的组织机构
流程再造最显著的一步是公司成立了物流推进本部。HR物流主要担负着HR集团所有生产事业部零部件的采购、配送和成品的仓储、分拨等工作。物流本部组织机构如图5-1所示。
图5-1 HR公司物流本部组织结构图
?HR公司物流管理模式
（1） 按单采购：在HR公司，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购和生产所必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资和多余库存。
目前，HR集团每月平均可接到5000多个销售订单，这些订单定制产品品种达6000多种，需要采购的物料品种达20万余种。在这种复杂的情况下，HR物流整合以来，呆滞物资降低90%，仓库面积减少88%，库存资金减少63%。同时建成的HR国际物流中心，货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于
30万平方米的普通仓库。同样的工作，HR物流中心只需9人，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
（2） 三个JIT流程：即JIT采购、JIT材料配送、JIT分拨物流，来实现同步流程。由于HR物流采用先进的设备、ERP（enterprise resource planning企业资源计划）管理系统和计算机信息管理的支持，通过三个JIT来实现同步流程。
（3） 信息化管理：企业外部，HR公司的CRM（customer relationship management客户关系管理）和电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网和全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离接触。目前，HR100%的采购订单从网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的80%。
企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了HR集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零运营资本的目的。
（4） 第三方物流：HR公司物流运用已有的供应商网络与资源，全国配送网络，并借助信息系统，于2002年开始利用现有资源和网络，开展第三方分拨、第三方采购。HR物流目前已经成为日本美宝、AFP集团、乐百氏等公司的物流代理，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现零距离服务，使HR物流成为新经济时代集团发展新的核心竞争力。
供应商网络的优化和国际化
HR物流在整合集团内部原有的供应商资源初期，发现这样不争的事实：不但供应商数量众多，而且从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。
对此，HR物流开始进行了供应商的网络优化工作。以质量、成本、交货期为主要衡量指标，淘汰不合格供应商，重点引入拥有为国际知名家电企业长期供货经验的国际供应商，积极推进国际供应商参与HR产品的前端开发与设计，从根本上提升HR产品的市场竞争力。
?建立网络优化的考评体系
为了确保网络优化工作的质量和速度，HR物流在协调其他各部门相互配合的基础上，首先建立起了一整套的对现有供应商的考评体系：“TQMC考核机制”。该机制由以下几方面组成：
（1） 质量方面：由质量检测公司、产品事业部质管部门配合，对所有的供应商进行质量水平考核和统计，每日通过看板公示当日各供应商的质量水平，并
每月、每季度及每年都进行综合考评。
（2） 成本方面：由产品事业部和物流本部的成本核算部门适时反馈各供应商的价格情况，并提供每个供应商的降价情况进行通报。
（3） 交货期方面：由各个JIT订单执行处适时反馈各供应商的交货情况，以及每日延误的生产情况。
（4） 参与研发方面：由新品管理处和产品事业部的开发部进行考核，考核每个供应商在参与HR产品开发设计方面的积极性和研发成果。
通过对每一个供应商在质量、成本、交货期和参与研发等方面进行全方位监控和考核，为供应商网络优化工作提供了优化依据和优化标准。
?建立不合格供应商的淘汰机制
根据考核结果，对优秀供应商进行奖励，主要在供货配额、供货种类、新品开发等方面进行调整。对于考核不合格的供应商，限制供货份额。连续3个月考核不合格的供应商，进行淘汰处理。通过引进国际化供应商，对那些规模小、质量水平差、技术水平低、没有发展潜力供应商的淘汰，达到对各种零部件合格供应商整合的效果，使得各类零部件的供应商网络更加合理和优化。
对于供应商的淘汰，主要参照供应商考评结果进行调整，比如2002年6月份的月度供应商考评结果如下：
其中，XF电器的月度考评为不合格，而且在2002年4~5月份同样为不合格。针对这样的供应商，资源管理部门会根据供应商考评结果，将XF电器这类的供应商列为淘汰对象。要淘汰XF电器，先期就要进行准备工作，首先列出XF电器的供货明细，并分析每一个供货部件的供应网络状况。XF电器为HR集团商用空调、家用空调、洗衣机、冰箱、燃气灶等6个生产事业部供应零部件，共计33种零部件。其中21种为非单点供货，可以通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额，剩余12种为单点供货，1个已经不再采购，其余11种部件，按照原先模具使用协议，将生产这11种零部件的模具直接调离该公司，调入优秀供应商世远公司，以激励考核优秀的供应商。
对于没有模具的电器零部件供应商的优化，可以利用同样的分析方法列明所供应部件，对于单点供货的零部件，利用样件、图纸及技术要求重新开发，开发完毕后将新样件交由检测公司验证，样件如果合格，进入500件小批量试生产，通过生产事业部生产使用，合格后即可批量采购该公司的部件，这样就可以替代原不合格供应商的供应部件。
?引入国际化供应商
家电行业是一个高度成熟的行业，为家电产品配套零部件的高水平企业相对比较多，这些供应商不但在生产技术、质量管理和客户服务方面具有丰富经验，