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公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语。 4.主管负责与下属进行绩效面谈。
5.人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核。
6.考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 7.人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
8.各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
9.人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
（二）绩效考核主体（次重点） 识记：绩效考核主体的类型。P213
ANS:效考核主体是组织绩效考核人，合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。主体可选用被考评者的主管、同事、下属、被考评者本人、顾客和外部专家。 领会：①主管考核的优缺点；P213-214
ANS:主管考核指上级主管对下属员工的考核，可以分为直接主管和间接主管考核。 1、直接主管考核
（1）直接主管考核的优点：
第一，直接主管平时与员工接触最多，对员工的岗位职责和工作任务、工作表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学；
第二，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力；
第三，有直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行；
第四，直接主管考核能够增加主管的责任心，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动其下属进行必要的培训和指导工作。
（2）直接主管考核的缺点：
第一，由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性；
第二，直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性；
第三，上级不可能了解员工所有的行为，故考核也存在有失客观的可能；
第四，为了考核好员工，直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。
（3）直接主管考核的适用范围：一般适合于各种类型员工的考核工作之中，对于以业绩考核为主的考核类型，直接主管给的分所占的权重应该较大。 2、间接主管考核
（1）间接主管考核的优点：
第一，可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督；
第二，可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可以抵消某些直接主管的偏见。
第三，员工会感觉到间接主管的作用而加强对考核结果的认同，从而削弱了员工对直接主管的反感情绪，能让员工感觉到对自己的考核并非完全由直接主管控制。 （2）间接主管考核的缺点： 第一，降低了直接主管在考核工作和平时对下属员工管理中的权威性，也削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心。 第二，会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率
第三，间接主管对员工的工作过程中了解很少，考核结果的时效性不高； 第四，可能会助长间接主管滥用职权的行为。 （3）间接主管考核的适用范围：
第一，员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况； 第二，考核工作是为了员工晋升或开发性培训时； 第三，总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时。 ②同事考核的优缺点；P214-215
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ANS:（1）同事考核的优点：
第一，对被考核者了解全面，是考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况。 第二，有利于促进团队合作与协调，培养团队精神。
第三，若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观、合理地反映员工的实际情况。 （2）同事考核的缺点：
第一，由于彼此之间比较熟悉和了解，受同事之间的关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。
第二，同事的个性特征也会影响考核的结果，友善的同时会给其他同事一个较好的得分，不友善的同事会给其他同事一个不好的得分。
第三，在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张。
第四，同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深，所以考核结果具有较大的局限性。 （3）同事考核的适用范围：
第一，强调团队合作的“自我管理工作小组”，团队有一个共同的特定目标，大家必须分工合作，才能进行正常的生产经营活动；
第二，团队竞争关系较弱，合作关系较强，而且考核目的与员工个人工资和晋升没有太多联系的情况。 ③自我考核的优缺点；P215-216 ANS:（1）自我考核的优点：
第一，员工个人最了解自己“需要做什么”“做到了什么”和“怎样开展工作”，所以自我考核有利于考核信息的全面性； 第二，自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善；
第三，通过员工自我考核能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理，提高管理的业务水平。
第四，能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作；员工的自评信息可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据。 （2）自我考核的缺点：
第一，自我考核最大的问题是有“倾高”现象存在，即由于信息部对称，员工会在考核中高估自己的能力和成绩，过分强调其工作环境或条件的不够理想；
第二，员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核，特别是当主管对这位员工的工作开展情况不是十分了解时（事实上主管是不可能很了解员工的工作开展情况。）
（3）自我考核的适用范围：自我考核适用于考核工作主要不是针对业绩而展开的情况。自我考核只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。 ④下属考核的优缺点；P216-217 ANS:（1）下属考核的优点：
第一，有利于高层管理者更多地了解中层和基层管理者的管理风格和下属满意度，找出组织中潜在的管理问题，并通过对中基层管理者考核指标的调整来引导组织的整体管理风格。
第二，有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感；
第三，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。 （2）下属考核的缺点：
第一，因为对考核部承担责任，对组织战略目标与主管的目标要求不甚了解，下属考核可能会流于形式； 第二，下属考核上司有可能片面、不客观；
第三，由下属进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展； 第四，下属可能会因为害怕得罪上司而不敢直言；
第五，下属可能会因与上司关系密切或上司关系紧张而做出不客观的考核； 第六，上司可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。
（3）下属考核的适用范围：适用于组织高层为了了解组织中下层管理者的管理风格和组织管理现状时，为了解其管理风格上的优点与缺点时；为了引导组织中下层管理者采用科学的管理方法与手段时；提拔管理者担任更重要的管理职务。 ⑤客户考核的优缺点；P217 ANS:1）客户考核的优点：
第一，通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客服务的理念； 第二，顾客在考核时所受干扰较小，考核相对公正。 （2）客户考核的缺点：
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第一，由于客户对员工职务的性质与组织的目标了解不多，再加上客户有时会从自身利益的角度出发，所以考核结果是不全面的；
第二，操作难度大，操作成本高（费时费力） 第三，可能出现员工与客户“合谋”的行为
（3）客户考核的适用范围：客户考核主要适用于那些与内部或外部客户有大量接触的服务性工作 ⑥专家考核的优缺点。P217-218 ANS:（1）专家考核的优点：
第一，外部专家考核可使考核结果更加具有权威性
第二，外部专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观 （2）专家考核的缺点：
第一，外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助 第二，聘请外部专家的成本较高
（3）专家考核的适用范围：专家考核适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升性或开发性考核。 简单应用：绩效考核主体选择的要求。P212-213
ANS:1、绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的。
绩效考核主体的选择要基于考核目的实现。为了考察管理干部还是为了提高管理效率、增加管理产出。 2、绩效考核主体应对所考核人员的工作情况有一定了解。
考核主体不仅应该了解考核对象的考核指标体系、考核程序，而且要全面了解考核对象的岗位职责情况、工作开展情况。 3、注重主管的主导性作用
员工的直接主管往往是最重要的绩效考核主体。一方面直接主管最了解员工的工作职责和工作完成情况；另一方面通过直接主管考核可以顺利主管的权威，加强主管的责任心，发挥主管的辅导作用，调动主管和员工双方的积极性。 （三）绩效考核的内容（一般）
领会：绩效考核内容的选取原则。P218-220 ANS:1、与企业文化和管理理念相一致。
考评内容是组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：组织在鼓励什么，在反对什么，从而给员工以正确的指引。
2、对考评内容进行分类。
为了是绩效考评更具有可行性和课操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础桑，根据组织的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为重要任务考评、日常工作考评和工作态度考评三个方面。 3、不考评无关内容。
绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。 4、考核要有侧重。
考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择工作要项考核，即对员工工作业绩和关键岗位职责的考核。 简单应用：①市场营销人员的绩效考核内容；P220-222
ANS:1、企业营销人员绩效考核的特征与要求，其特征为：需要更高的人力投资成本；工作压力大；容易衡量；自主性较强；工作时间弹性大；定量指标与定性指标兼顾。其要求为：首先，量化的业绩指标要占整体考核很大比重，而且这种业绩指标与公司整体战略目标挂钩。但是，同时需要加入定性指标来约束其日常行为；其次，从团队角度出发，其考核体系里往往加上内部沟通与协调的考核指标，包括团队协作能力、信息系统建立情况、工作态度等。
2、营销人员绩效考核指标：
（1）指标类型：业绩指标、行为指标、能力指标。
业绩指标：企业的营销部门根据内部人员不同的职位完成不同的指标。
行为指标：对于营销人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考核。
能力指标：可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、组织能力等。 （2）营销经理考核指标：
营销计划完成率：指营销经理所负责市场的实际营销与目标营销量的比例。
营销经理管理的营销人员的达成率：考核其领导手下的业务员去实现营销的能力。
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营销费用使用率：即公司给他规定的营销费用的预算与实际花费的比例。
信息系统管理：具体包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息反馈等。 工作态度：营销经理本人的态度。 （3）营销人员的目标考核。
对营销人员的绩效考核可以采取目标考核方式。按照公司的年度营销目标，把目标分解到具体产品或营销区域中，然后分配给具体的业绩人员，在分配目标的同时，进行资源分配。 ②行政管理人员的绩效考核内容；P222-224
ANS:1、行政管理人员的考核方向：对于行政人员的考核一般通过下列途径来进行：市场、公司、业务部门、员工。 2、行政管理人员的“业绩”量化：
①计划管理以一定质量要求下的工作量和进度量为指标，把行政管理人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。
②计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系和一个计划网络，它贯穿整个企业的工作，从生产经营到行政管理的各个方面，都可以成为把握、可以衡量的东西。量化考核行政管理人员需要遵循目标导向、成果导向和计划导向，避免跌入“量化陷阱”。对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择吗，满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划、任务考核等方式。
3、素质考核：对行政管理人员进行考核的一个重要内容是素质
（1）素质考核的内容。在对行政管理人员的素质考核中，应当着重考察其心理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心是协调能力，相对的权重也最大。 （2）考核者选择。可能的考核者有很多，各有利弊，需综合使用。
（3）素质考核与业绩考核的关系。一套好的考核标准，必须在业绩和素质之间安排好恰当的比例。
③生产运营人员的绩效考核内容；P224-225 ANS:1、生产运营人员的绩效。
生产运营人员的绩效是建立在生产运作的每一个环节之上的，需要通过生产系统内部的每个工作的达成来实现。
2、生产运营人员的绩效考核内容：生产运营人员的绩效考核内容一般包括员工的工作业绩和态度，一般分为德、能、勤、绩四个方面的内容。
④研发人员的绩效考核内容；P225-228 ANS:1、研发人员考核的难点。
（1）目的单一、导向不尽合理。首先，绩效考评目的单一，考评结果不能充分支持研发人员的要求，其次，功能导向不尽合理，往往过分注重最终成果，绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。 （2）指标体系简单粗放。（具体表现为：第一，考评指标构成不合理。第二，考评指标与被考评者职务工作的关联性不强。第三，考评指标权重设置不合理。第四，团队绩效没有落实到个体。）
（3）方法片面僵化，操作程序粗糙。在考评过程中，没有充分结合科研人员工作性质与特点，考评方法适用性不强。绩效考评程序不完善，缺乏必要的沟通环节，考评监督机制也不健全。
（4）考核主体的选择存在缺陷。只注重部门内部的反馈，而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。 2、变革研发人员的绩效考评体系。（1）考评内容要兼顾多个方面。（2）合理设置考评主体。（3）选择相应绩效考评方法。（4）沟通应贯穿于考评的整个过程。 ⑤中高层管理人员的绩效考核内容；P228-229 ANS:1、高层管理人员的绩效考核：
（1）考核内容：高层管理人员是否能“做正确的事”成为对其 进行绩效考核的关键所在。对高层管理人员的绩效考核更多地注重具体的、可量化的且与组织运营相关的指标，主要是一些财务指标，如股东回报率、净资产收益率、资产回报率、销售增长率、利润、成本等指标。
（2）考核指标。通常有财务指标，包括收入的增长率、成本降低率、劳动生产率、资产的利用率和投资回报率等；客户指标，包括市场份额、老客服挽留率、新客户获得率、顾客满意度；内部运营指标，主要考核对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程创新过程、经营过程、售后服务过程等；学习和成长指标，主要涉及员工的能力提高、信息系统的建构、激励、授权与相互配合等。 （3）自我述职。
2、中层管理人员的绩效考核。
（1）考核内容：第一，绩效考核。第二，专业知识和技能的考核。第三，管理能力。第四，指导能力。第五，沟通和协调能力。第六，创新能力。
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