loading散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： １．卧室和会客室家具销售量增辊20%； ２．餐桌和儿童家具销售量增长100%； ３．总生产费用降低10%； ４．减少补缺职工人数3%；
５．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售500万美元的目标。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获得更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营颇感兴趣，但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标责任制的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一个目标太容易了——这是本公司的最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；
第二个目标很不现实——在这个领域市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长；
第三个目标与第二项目标相矛盾——想增加销售量，就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是什么削减费用；
第四项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位也就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺工人的人数3%呢？
第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定5年内我们的年销售额达到500万美元呢？
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来，发现董事长似乎对公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要将这家公司卖掉。董事长企图扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中有个好价钱。“如董事长真的是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？” 问：
１．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？
２．你认为托马斯对董事长制定目标的分析有道理吗？你能否从本案中概括出制定目标应注意哪些基本要求？
３．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定目标，并责成你提出理合理的公司发展目标，你将怎么做？
第二章之案例四：集体决策优于个人决策吗
近年来，北京的高中低各档商场均以各自不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布，致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅上升。
巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。
现任董事长王勃先生（即将退休）采用协商一致的管理方法，使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大的好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时，集体管理的方法有利于培养管理人员。例如，某委员会的工和涉及诸如策略等政策问题时，通过集体参与，许多年轻的管理人员逐渐熟悉的公司所面临的问题。
尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功，但也有少数人持反对态度，马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间，集体决策是妥协的产物，而且最终产生的可能不是最佳的决策。
然而，他的同事们却指出，集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒，促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的，但计划的实施却很迅速。再者，他们认为与个人决策相比，集体管理方法鼓励管理人员去探索更多的可供选择的方案，有不同年龄、不同观点的人参加，是一种极佳的投入。
马骏不同意这些意见。他指出巴巴拉集体管理之所以行得通，只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了，新的董事会是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时，巴巴拉管理人员之间的合作也就结束了。
看来巴巴拉零售联盟组织内部出现了意见分歧，要解决这一难题，使企业内部所有员工同心协力摆脱目前的僵局，他们首先需要弄清楚几个问题。请你帮助他们分析一下。
问：
１．集体决策这一方法的优点是什么？ ２．集体决策方法有什么缺点？
３．怎样才能使委员会或工作组更有效地工作，即减少马骏等人提出的所谓“人员浪费”。
第二章之案例五：冒失决策，雅马哈陷入困境
随着雅马哈公司实力的迅速增强，公司决策层的底气越来越足了；本田可以作为第一，我们同样能行。他们为自己设定了一个大胆的目标：挤掉本田，让雅马哈成为日本乃至世界摩托车市场上的“大哥大”。
雅马哈公司的决策者做出了一个重大的决策：投入巨资，以最快的速度建成一个年产100万辆摩托车的新厂。新厂投产后，雅马哈公司摩托车产量将第一次超过本田公司，从而最终夺取本田公司在摩托车市场占据十几年的冠军宝座。
1981年，雅马哈公司的新厂开始动工。雅马哈与本田之战从1982年1月开始，到1983年6月结束，历时18个月。战斗一打响，本田公司就杀了雅马哈一个措手不及。本田公司的汽车收入已超过摩托车收入，为了打败雅马哈，本田公司决策者决定大幅度降低摩托车价格，即使亏损也在所不惜，而且汽车所获利润也可用来弥补摩托车因降价而引起的亏损；此外，利用技术优势，不断推出新车型，以吸引消费者的需求。
本田的打击力度之大，任何人都难以想象。各类产品纷纷降价，甚至一辆50升摩托车
的售价比一辆十速自行车还低；在18个月中，本田连续推出了80多种摩托车车型，把本田雄风表现得淋漓尽致。由于摩托车是雅马哈公司的主要产品，降价是一条绝路。雅马哈公司想尽一切办法，四处筹码集资金，包括借入巨款，但都只是杯水车薪。雅马哈公司只能采用折扣等手段来自卫，18个月里只推出了30多种车型。
于是，雅马哈公司在市场上的地位急剧下降，市场占有率骤然减少了15%，1982年出现了巨额亏损，只有靠借债度日。1983年，雅马哈公司的摩托车存货量已占日本整个行业的一半以上，公司已濒临破产。1983年6月，雅马哈公司董事长携总经理共同拜见本田公司总裁，为他们的冒失行为道歉，接着又如开记者招待会，宣布解除公司总经理的职务。至此，这场战争才算拉下帷幕。
问：
１．雅马哈公司的决策为什么是冒失的？ ２．导致公司决策失误的原因是什么？ ３．从这场战争你得到什么启示？
第三章之案例一：某电子产品公司的组织问题
某电子产品公司下属的工厂开工不久，就遇到了设备停工率高、废品率高、旷工率高、人工成本高等问题。公司早已制定正式的组织图，按要求配齐职工，并对职工进行了必要的培训。厂长将出现的问题归咎于人事部主任，说他的培训效果很不理想。
人事部主任承认培训工作有缺陷，但接着说，工厂刚开工，许多人事关系尚未理顺，有了正式的组织结构图，并不能保证职工就有正确的行为。他建议采用征询意见表的方式来了解职工对组织结构中的各种关系的理解程度。
厂长同意人事部主任的意见，全厂600名职工都利用上班时间回答了征询意见表中的问题，人事部整理了答案，准备了一份供讨论。摘要中的部分要点如下：
第一，非管理人员中，有35%的人说，他们对每天的任务经常感到不明确；有20%的人说，他们往往很难从管理人员那里获得工作所需要的必要的信息；有40%的人认为，严格执行某些规章制度反而会妨碍正当的行动。
第二，管理人员中，有30%的人说，他们没有与职责相称的权限；有20%的人说，他们所在的单位同有关单位之间缺少足够的联系；有20%的人认为，很难通过计划达到工作上的协调。厂长看了摘要后说：“这是怎么回事？我们规定了清楚的组织结构图，制定了各种政策和程序。惟一的解释是：没有把这些告诉职工。” 问：
１． 如果你是人事部主任，你对职工的反映将作出什么解释？厂长的解释是否正确？ ２． 有了组织结构图，是否就能够保证有良好的组织结构？ ３． 你准备采取何种措施来解决组织结构中的问题？
第三章之案例二：分权是事实还是虚构？
动力工业公司是一个生产多种汽车零配件的制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长长拉弗蒂认为，公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度扩大，其主要原因在于公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理像参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产一系列的电子元件，其中许多用于国防和宇航工
业。中央电子公司之所以对动力公司发生兴趣，是由于动力工业公司能为该公司建立生产高功能变压器的新厂房提供所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理拉斯克斯认识到同另一个公司合并的潜在的危险是将失去对自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工。
但拉弗蒂不断向拉斯克斯保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，他描述的分权的概念如下：
“我希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上缴总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份是有保证的薪金，另一份是电子公司的一定比例的净利。”
在作了这样的保证以后，拉斯克斯决定同动力工业公司合并。在合并后的6个月初，一切都很顺利，拉斯克斯几乎没有看到公司总部有什么人来。到第7个月初，总公司的主计员来访问拉斯克斯，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然主计员很和气，但却说得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。
和主计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了拉斯克斯，并通知她，几个总公司劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。拉斯克斯抗议说，她对自己公司劳资契约已谈判多年了；然而人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问中，公司的一些劳资关系参谋成员还向拉斯克斯略述了公司有关工资计划的规定并作出安排，以实施公司职员和主管人员的薪金计划。
第八个月，拉斯克斯访问了拉弗蒂，并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金，她应采取什么步骤。
拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请你记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个子公司的需要。”
问：
１．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
２．作为拉斯克斯，你认为总公事的管理政策基本上是集权还是分权？请说明理由。 ３．试为本案例所描述的情况提出一个最佳的分权建议。
第四章之案例一：麦肯锡公司的人才激励机制——UP OR OUT
麦肯锡公司是国际型的管理咨询公司，在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工。截止1999年底，公司六成以上的业务在美国以外的国家和地区展开。
麦肯锡公司专门为企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供资询服务。分布在世界各地的每家麦肯锡分公司都由资深的麦肯锡资询董事和专业资询顾问组成，他们在当地聘用、培养优秀的本地人才，使之能够逐步担当公司的业务重任。目前，这支全球合作与本地特色并举的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问。他们均毕业于国际著名学府，绝大多数人同时拥有