loading程结算价款未超出合同额的5％，费用不予变更；工期为当年3月1日至4月30日。施工单位针对此项目任命了项目经理，并以中标价80％的标准向项目经理下达了此项目的经济指标。由于费用过低，项目经理组建了连同施工人员在内共11人的项目经理部；由于公司的外表收取租金，项目经理部核减了外表的种类和数量；由于经费紧张，项目经理部未组织现场勘查。项目经理部依据施工图设计、中标文件和施工合同编写了施工组织设计(其中包含成本操纵打算)，并确定每省由两人负责施工。
项目经理部于2月27日从建设单位得知部分材料已到现场，其他材料将连续到场；于2月28日向各省施工人员下达施工任务单；于3月1日组织施工人员进驻现场开工，并明确了施工人员住宿标准；于3月10日接到建设单位的部分设备15天后到货的通知； 于3月25日接到建设单位的设备、材料已到齐的通知，连续施工；于4月1日接到监理公司由于质量咨询题要求返工的通知；于4月20日完成本机测试；由于各省之间配合咨询题，于5月20日完成系统测试；于5月30日工程交工；于6月5日进行了项目成本结算。结算结果：此项目成本超出了公司下达的成本目标的要求。由于此项目施工人员过少，项目经理一直忙疲于关心各省施工，因此未进行质量、成本、进度、安全以及合同执行情形的检查工作。
2．咨询题
(1)在项目施工前时期，施工单位及项目经理部的哪些成本操纵的方法不妥?应如何在现在期进行成本操纵?
(2)在项目施工时期，项目经理部的哪些成本操纵的方法有咨询题? (3)项目经理部3月10日接到设备延期到货的通知后应如何样做? (4)由于工程延期，此工程其他直截了当费中的哪些费用可能发生变化? (5)项目经理部能够就哪些事件提出索赔要求? 3．分析与答案
(1)在项目施工前时期，施工单位和项目经理部的以下成本操纵方法不妥：
①施工单位中标价过低。施工单位在投标时，应在现场勘查的基础上认真运算工程成本，周密考虑工程中可能遇到的风险，确保投标价满足工程需要。非专门情形下，投标价还应满足企业的利润要求。
②施工单位对项目经理部下达的经济指标过高。由于工程中标价差不多专门低，施工单位再在此项目中寻求利润差不多不现实。即使是出于分摊固定成本考虑，在中标价中再挤出20％将难以满足工程现场的开支。针对此项目既定状况，施工单位可寄期望于工程中的索赔来猎取利润。
③参加施工的人员过少，不能满足工程需要。项目经理部减少施工人员，能够减少调遣费、临时设施费等开支。但此项目为新建工程，从建设单位所承包的材料能够看出，此工程包含安装走线架、安装设备等工作量。尽管各省施工负责人能够在现场临时雇佣施工人员施工，但难以保证工程质量和工期，而且施工过程中专门可能还会发生质量返工的咨询题，甚至造成严峻的质量事故。
④项目经理部没有按照工程实际需要安排外表。传输工程必定要用到外表。项目经理部减少了外表的数量，其解决工程需要的方法或者在现场租用其他单位外表，或者减少测试项目。租用其他单位的外表，一方面使得项目资金外流，另一方面工程用表可能没有保证。关于减少测试项目的做法更不可取，这不符合施工规范的要求。
(2)在项目施工时期，由于项目经理无精力从事工程治理以及施工人员过少等缘故，致使工程在成本、质量、进度、合同等方面的操纵、治理工作存在咨询题。本工程实际工期为3个月，在3个月施工期间，项目经理应依据成本操纵打算定期检查各省施工人员的任务完成情形及成本开支情形，发觉咨询题及时分析处理，必要时纠正、调整成本偏差，并为日后的成本结算、成本分析积存数据；同时，项目经理还应该对工程的质量、进度、安全以及合同执行情形等方面进行检查，幸免这些方面的因素阻碍工程成本，幸免该变更、索赔的费用未办理，从而导致施工成本增加。
(3)项目经理部3月10日接到设备延期15天到货的通知以后，第一应按照施工进度打算检查此事件是否会对工期造成阻碍，如果受到此事件阻碍的工作还有自由时差，则可向监理公司提出因变更进度打算而导致的施
工地点转移费等费用的索赔；如果受到此事件阻碍的工作已没有自由时差，则必须向监理公司递交停工报告，提出费用索赔和工期索赔要求。
(4)此工程的其他直截了当费包括夜间施工增加费、新技术培训费、仪器外表使用费、生产工具用具使用费、流淌施工津贴、人工费差价以及工程点交、场地清理费等。由于工程延期，上述费用中的夜间施工增加费、仪器外表使用费、生产工具用具使用费、流淌施工津贴、人工费差价等五项费用可能发生变化。
(5)此工程施工过程中，项目经理部能够提出索赔要求的事件有：设备延期15天到货、“五一”节封网、系统测试时各省之间和谐不力等。关于“五一”节封网提出索赔要求的缘故，要紧是考虑到设备延期到货导致工期后延，使得项目未能赶在“五一”节往常完工。
三、降低通信与广电工程施工成本的措施
通过对工程项目成本阻碍因素的分析，我们能够看出阻碍项目成本的因素是多方面的。要降低工程的施工成本，就应该针对具体的施工项目，分析阻碍其成本的因素有哪些；然后再针对分析出来的阻碍因素，在保证工程顺利实施的前提下制定相应的、合理的操纵措施。
降低施工项目的措施有专门多，一样能够从成本治理体系的建立、成本结构的分析、施工方法的合理运用、施工资源的有效使用以及施工合同的全面治理等多个方面制定。具体的操纵措施有：
一、建立成本治理体系
降低项目成本是企业所期望的。对此，企业应建立起自己的成本治理体系，按照企业定额实行全过程治理，完善财务治理制度，以达到施工项目成本降低的目的。成本治理体系的建立要求和使用方法如下：
1．确立治理组织，按照企业定额进行工作
施工企业应按照本单位的实际状况编制自己的企业定额，依据企业定额进行投标报价、合同签订、成本打算的编制、成本指标的下达、施工组织设计的编制、工程中工作量的分配以及材料的使用、考核成本责任制的完成情形等工作。要完成上述工作，施工企业应第一建立起与之相配套的治理组织。
2．实行全过程操纵
施工项目成本的发生涉及项目的整个过程，因此施工企业(或项目经理部)要对项目的投标、中标、实施及竣工验收的全过程进行成本操纵。
3．加大财务与核算治理
(1)施工单位应严格实行项目治理，对各项成本费用的支出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊人结算。
(2)项目经理部要及时分析和推测未完工程施工成本，发觉可能造成成本增加的因素时应主动主动采取预防措施，禁止可能发生的白费，确保成本目标的实现。
(3)项目经理部应建立项目成本审核签证制度，操纵成本开支范畴，执行费用开支标准和有关财务制度。审核成本费用的支出必须以有关规定和合同为依据。
二、分析项目的成本结构
工程项目的成本是由固定成本和变动成本组成。要降低项目的成本，企业应做好以下工作：
1．精简企业机构，减少固定成本。
2．操纵施工现场开支水平，降低变动成本。
(1)项目经理部应以施工图预算为基础，按照施工合同的要求和企业定额的标准，编制成本操纵打算。
(2)施工过程中，项目经理部应依据成本操纵打算对施工成本实行动态操纵。
(3)加大合同预算治理，增刨工程预算收入。在项目经理部要认真分析施工图预算，做好工程项目的变更和索赔工作。
(4)做好工程项目的结算。
3．加大企业经营力度，降低施工项目中单位成本的固定成本含量。 三、采纳合理的施工方法
工程项目开工前，项目经理部应认真会审图纸，针对工程项目编制先进的、经济合理的施工组织设计，制定可行的施工方案和成本操纵打算；施工过程中，施工单位应按照工程的具体特点加大质量治理，组织均衡施
工，减少窝工、返工等咨询题，操纵质量成本；工程收尾时期，项目经理部应认真编写竣工资料，保证工程项目顺利验收，以减少不必要的开支。
四、提升资源使用效率降低施工项目成本
施工单位应采取措施加快工程施工过程中所使用的机械设备和仪器外表的周转速度，提升其使用效率，如此能够使得企业减少机械设备和仪器外表等固定资产购置，从而能够减少固定资产分摊，降低企业的固定成本，达到降低施工项目成本的目的。
五、加大合同治理
加大合同治理，一方面应综合考虑工期与成本两者之间的关系，另一方面应强化索赔意识。
1．合理安排工期，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出操纵在合理水平。实际工期比合同工期提早或滞后都意味着工程成本的提升。
2．强化索赔观念，加大索赔治理。在竞争日趋猛烈的市场中，专门是承包国际工程项目时，索赔差不多成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互的、双向的，承包人能够向发包人索赔，发包人也能够向承包人索赔。这就要求施工企业提升合同治理水平，增强合同意识、索赔意识。
[案例3] 1．背景
某电信工程公司是一家中型通信施工单位，具有健全的治理机构和治理体系，所设置的治理部门齐全，机关治理人员占职员总数的20％。施工单位凭借资质优势以预算定额9．5折的价格承接到国内一级长途干线硅芯管管道光缆线路工程，施工内容包括硅芯管敷设及光缆施工，线路全长458km，工期为4月1日至6月30日。建设单位负责路由报建工作，并承包硅芯管、光缆、接头盒、尾纤的采购供货；施工单位承包其他材料。工程选定了监理单位。施工单位要求项目经理部以中标价60％的费用完成此项目。项目经理按照工程规模组建了包括安保、医疗等30人的项目经理部，项目经理部下辖6个施工处。项目经理部由于拿到设计较晚，参加设计会审前未组织现场勘查，只针对图纸提出了一些咨询题。项目经理部财务主管依据预算定额编制了成本操纵打算，此打算由项目经理把握，在施工中