loading2、制约能力形成和发展的因素：素质、教育、社会实践、勤奋、兴趣等对能力的影响作用最明显。
二、能力的结构、差异及其应用：
1、能力的结构：基本能力和综合能力、再造能力和创造能力、认识能力和实践能力 2、能力的个别差异：
(1)能力的类型差异 --- 质的差异(2)能力的水平差异 --- 量的差异(3)能力的发展的早晚差异 --- 量的差异。
第五章 价值观与态度和组织承诺
一、价值观分类：
终极价值：反映人们有关最终想要达到目标的信念； 工具价值：反映人们对现实既定目标手段的看法。 二、态度的概念与形成（缺）
1、态度：是主体对某特定对象进行认识、评价并作出价值判断所形成的心理倾向。 2、形成： 三、态度的改变理论：
1、参与改变理论（勒温）。改变态度的方法，离不开群体的规范和价值。个人在群体中所
从事的活动的性质，对其态度的形成和改变起着决定性的作用。
2、认知失调理论（费斯廷格），它认为，人们都力求认知的一致性，总是试图将各种认知
彼此统一协调起来。但在日常生活中，各种认知之间常会发生矛盾。失调便会产生。三种解决方法：A、改变认知或态度；B、改变将来行为；C、对不一直做出合理化解释。
3、态度变化三阶段（凯尔曼）：1、服从阶段2、同化阶段3、内化阶段。 4、海德平衡理论P-O-X
四、组织承诺：是员工对组织的一种责任和义务，源于对组织目标的认同，由此衍生出一定的态度或行为倾向。
1、情感承诺：由于对企业目标的恩特和深厚的情感，而对组织所形成的忠诚并努力工作的程度；
2、持续承诺：员工为不失去已有职位而不得不留在该组织工作； 3、规范承诺：受社会责任感和社会规范约束而形成一种承诺感。
第六章 工作激励
一、马斯洛的需要层次理论
1、五种需要层次的划分和内容：1、生理需要2、安全需要3、社交需要4、尊重需要5、自我实现需要。
二、成就动机理论（麦克兰德）
1、成就需要：需要把事情办得更好、更有效地解决问题和完成复杂任务。 2、亲和需要：需要与他人建立和保持友好热情关系。
3、权力需要：指欲指挥和控制他人，对他人负责。 三、赫茨伯格的双因素理论：激励——保健因素理论
1、①激励因素：成就、社会认可、工作性质、工作责任、职业发展等因素与积极正面的情感联系在一起，和工作内容有关；②保健因素：公司政策与管理、与上级的关系、工资及工作天健等，与工作情景有关，容易引起人们的负面情绪。
2、保健因素与激励因素：每个人在工作中都面临两类因素：①与工作外部条件及心理环境有关的保健因素。②与工作内部特征及挑战性有关的激励因素。
3、双因素与满意感的关系：①当保健因素等不到保证时，个体会感到不满意，降低激励程度；而在保健因素得到满足时，个体不会感到不满意（却难以持久）。②当激励因素没有得到满足时，个体不会感到满意，却也不会感到不满意（中性状态）；而当激励因素得到满足时，就会使人感到满意和受到激励，这种激励效应会持续较长时间。
四、过程型激励理论 1、期望理论
(一).弗鲁姆提出：激励力(M)=期望(E)×效价(V)。激励力：指激发一个人工作积极性的强度，期望：指人们某一行为导致的任务达成和需要满足的可能性；效价：指所达到目标对于满足个人需要的价值和重要性。
（二）、有效激发工作动机应处理好的三种关系：A、努力与成绩的关系B、成绩与奖励的关C、奖励与满足需要的关系。
2、公平理论：亚当斯提出，人们倾向于把自己的工作待遇与他人对比，出现不公平会带来心理上的不平衡，从而产生激励意义。
3、目标理论：洛克提出。基本观点：人们的行为是由目标和志愿所驱使的，具体的、高难度的目标会导致高度的工作绩效，并且强调反馈的重要性。 目标合适度的三个标准：①具体性②难易性③反馈性。 设置合适目标时应注意几个问题：①目标具体性与难易性对工作效率的影响②目标难易性与能力的关系③目标可按受性对工作绩效的影响。
第七章 群体动力
第八章 群体凝聚力
一、群体凝聚力：或称群体内聚力，指群体对其成员的吸引力，以及群体成员之间的相互吸引力两个方面
二、影响群体凝聚力的因素：1、群体的目标结构；2、群体规范的性质；3、群体的领导方式；4、成员的个性特征；5、群体与外部的关系。6、群体的地位；7、群体规模的大小；8、信息沟通状况；9、奖励方式；10、成员的身心健康。
第九章 群体的沟通 第二节沟通的种类
沟通的种类，从不同的角度，信息沟通可以分成不同的类型。 1、按沟通体制的规范程度分类：(1)正式沟通 (2)非正式沟通 2、按沟的方向特点分类：(1)单向沟通 (2)双向沟通
3、按语言沟通的形式分类：(1)口头沟通 (2)书面沟通 （3）电子沟通
第十一章领导心理与行为 第一节领导的一般概述
一、领导：是对群体或个体施加心理影响，使之努力实现组织目标并与环境保持一致的过程。
第二节 领导有效性理论
一、领导有效性的品质理论：主要指有效领导者要有一定数量的品质与特征：1、传统品质理论2、现代品质理论。传统品质理论认为，领导者的品质是生来就具有的，不具备天生领导品质的人，就不能当领导。现代品质理论研究者密切联系管理实践，改进研究方法，从动态的角度深入研究领导者的品质特征。
二、领导有效性的行为理论：(一)关心人与关心工作的领导行为方向领导行为方向：即从领导者的行为方式来探索成功的领导模式。美国俄亥俄州州立大学首先开创了这方面的研究，他们把领导行为特征归纳为“关心人”。(二)管理方格理论管理方格理论：是管理心理学家罗伯特布莱克和简莫顿提出的。布雷克和莫顿在管理方格图的基础上，提出了81种管理方式的类型，其中有5种典型的方式。(1)(9.)型管理方式：又可称为“任务型管理”。这种类型的管理者非常关心生产，但不关心人。(2)(1.9)型管理方式：又可称为“乡村俱乐部型管理”。这种类型的管理者只强调关心人，而不驱使人去生产。(3)(1.1)型管理方式：又称“贫乏型管理”。这种类型的管理者既不关心生产，也不关心人。(4)(5.5)型管理方式：又称为“中间道路”的管理，这种类型的管理者既要完成必要的任务，又要保持必要的士气。(5)(9.9)型管理方式：又称为“团队式型的管理”。这种类型的管理者既十分关心生产，又十分关心人的因素，而且并不认为这两者是水火不相容的。(三)PM领导行为类型理论：领导行为的PM类型是将领导方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式，简称为P型；另一类是以维持群体关系为主的领导方式，简称为M型，取两个英文名词的第一个字母P与M，简称为PM。领导行为的PM类型可分为四种，PM型(最好)、P型、M型、pm型(最差)。
三、领导有效性的情景理论：这一理论认为，有效的领导不决定于领导者不变的品质和行为，而是决定于领导者、被领导者和环境条件三者的配合关系。公式：领导有效性＝f(领导者、被领导者、环境)。1、领导的“连续带”模式：认为在“集权”和“民主”两种极端的领导方式之间，存在着许多种领导行为方式，它们构成一个连续带。2、领导—参与模型：(由管理心理学家佛隆和耶顿提出的)，这一模型要点是：有效的领导应根据不同情况，让职工不同程度地参与决策。3、通路—目标模型：(由加拿大豪斯提出)又名目标导向模型，其要点是：根据工作的程序化与非程序化来决定领导作风。4、生命周期论：(由卡门倡导的)，要点是：领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导得的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。5、领导风格抉择模式：这种观点认为，抉择领导风格必须考虑五个因此：(1)工作的性质(2)职工的成熟度(3)传统的领导方式(4)上级的领导风格(5)领导者本人的个性。6、弗德勒模式：(由弗德勒提