loading中国人民大学《人力资源战略与规划-导师授课
讲义》
人力资源战略与规划导师授课讲义
通过本课程的学习，可使学生充分了解人力资源战略与规划的理论进展史，同时通过对人力资源战略与规划基础知识和成功案例的学习，把握人力资源战略设计的模式与方法，以及人力资源规划的模式与方法，从而深刻领会本课程在人力资源治理体系中的重要作用，关心学生全面构建一个人力资源战略与规划的体系。
认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案） 证书讲明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 颁证单位：中国经济治理大学 承办单位：中国教育培训网 美华治理人才学校
职业经理MBA整套实战教程
课时分配
章 次 第一章 人力资源战略 教 学 内 容 3 课时 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 合 计
有关能力的几个差不多概念 如何用人力资源猎取企业的竞争优势 高绩效工作系统与人力资源计分卡 Grep人力资源战略观 人力资源规划 战略性薪酬咨询题 企业文化与人力资源战略 3 4 4 4 4 4 4 30 第一章 人力资源战略
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，了解战略和人力资源战略的定义和含义，了解国外和国内在此领域的研究概况，把握要紧的战略性人力资源治理的方法，了解战略性的人力资源治理的趋势对人力资源经理的新要求。要求多看书、多摸索，把握战略和人力资源战略的要义，能够熟练应用对这一咨询题的分析结构与方法，为其后各章的学习做好基础性和预备性的工作。 ◆ 本章要紧内容
第一节 什么是人力资源战略 一、什么是战略
什么是企业的战略，要从三个角度去明白得，一个是企业战略的四大定义，第二的是企业战略的五大差不多咨询题，第三个是五大咨询题的解决方法。
战略的要紧定义有四种，简单的讲它们分不是1．目标+手段；2．咨询题+咨询题解决方案；3．基于核心能力；4．差异化的选择与定位。 企业要解决的战略差不多咨询题专门是业务战略咨询题确实是选择的
咨询题，包括五个方面的选择，它们是行业、产品、定位、竞争手段和内部治理方式的选择。每项选择咨询题都有一种或多种解决的方式。 在那个地点讲的战略是对内容专门丰富的战略学讲的高度概括与抽象，树立了战略的骨架，也确实是这三个方面：概念、差不多咨询题和解决的方法论。
本部分，还通过对迈克尔·波特《什么是战略》这篇里程碑式文献中波特要紧的观点的回忆，使大伙儿明白波特的战略观点，从而对整个战略学讲或者战略定义有一个更好的明白得，以及大体上明白以迈克尔·波特为例的西方最闻名的战略学家们的研究达到了一个什么样的水准，从而对整个研究的状态有一个大致的评估。 二、什么是人力资源战略
在本部分，通过从定义的角度和从比较的角度，
对什么是战略性人力资源治理，我们有六个定义。从定义的角度得出的人力资源战略是：1．咨询题+咨询题解决方案；2．目标+目标达成手段；3．双核（核心能力、核心人力资源）；4．竞争优势；5．系统匹配。战略人力资源治理所作的情况以及所具备的特点和传统的人力资源治理所作的情况和所具有的特点，将这两者进行比较，也是明白得什么是人力资源战略的一种重要的方式。
第二节 什么缘故要从战略的角度摸索人力资源咨询题
本节认为从战略的角度摸索人力资源咨询题的缘故要紧有：企业战略需要落地；企业核心能力的进展；人力资源治理部门的治理职能发生转变；人力资源治理的层次正在提升。
第三节 战略性人力资源治理的几种方法
摸索战略性人力资源治理的方法也是纷繁复杂，有五种重要的方法值得专门关注。
● 开放性人力资源战略治理模型 ● 竞争优势模型
● 核心能力与核心人力资源模型 ● 规划讲
● 整合模型：文老师早期提出的整合模型；周禹的整合模型；杨长青的整合模型
本课程其后的章节会重点讨论以上的各个方法，本节只是简单的介绍，展现国内外学者对战略性人力治理方法这一命题作出的奉献。
第四节 战略性人力资源治理的趋势对人力资源治理经理的角色和能力的挑战
人力资源战略，确实是从战略的角度来研究人力资源治理的各个系统，是一个专门重要、专门专业的趋势，也是对传统的人力资源治理方法相区不的一种治理方法，从传统的人力资源治理的层次转向战略性人力资源治理的层次，会要求人力资源经理具备一些新的知识，对他们的素养或者能力提出新的挑战。
角色定位方面看，人力资源治理，它的角色应该定位成四个东西： ● 战略合作伙伴或战略与业务合作伙伴 ● 变革的领导者 ● 人力资源治理专家 ● 职员利益爱护者
这种职能的4分法，与传统人力资源治理条件下的人力资源治理部门的定位就完全不一样了，由治理专家这一个角色变成了4个角色，新增的角色具有专门大的内涵。
素养与能力方面看，职能增加了，每一方面的职能都需要专门的知识和能力，因此人力资源经理除了人力资源本身方面的知识，还要明白战略、明白变革、明白与职员有关的所有的知识，具备承担相应职能的素养和能力。
第二章 基于能力的人力资源战略观点
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，需要把握以下几点：
第一，能够比较深刻地明白得能力的含义，熟悉治理学范畴能力的概念；
第二，对能力及核心能力重要性的认识；
第三，对基于能力的人力资源战略规划——Snell模型有一个比较全面、系统的认识。了解该模型的差不多思路、内在逻辑； 第四，了解什么是核心能力及它对企业的重要性；
第五，把握企业对核心人力资源的治理特点、方法及对整个人力资源治理实践所产生的阻碍。 ◆ 本章要紧内容
第一节 有关能力的几个差不多概念 一、心理学角度能力的概念
在心理学上，能力指的是人们顺利完成某种活动所必需具备的个性心理特点，例如观看力、逻辑分析能力、归纳演绎能力等。在心理学上，一样将能力划分为一样能力与专门能力。 二、治理学范畴能力的含义
按照我们的研究和总结，将能力定义为能够驱动职员取得高绩效的一系列个性特点的组合，或者讲是能够有效区分职员绩效的一系列个性特点的组合，这些个性包括动机、品质、自我认识、态度、价值观、知识、技能等。
三、技能、能力与核心能力的比较
早期的能力学讲，在讲能力的时候，要紧是指技能。这是因为八十年代往常，经济的主体是制造业，制造业最需要的是有技能的工人，因此学者与治理者在谈到能力的时候，更多的谈得是技能。
能力，英文的讲法是competence，它与skill的不同在于在其内涵与外延上，大大地拓展了，使能力的概念有更大的范畴。
核心能力，其英文是core competence。核心能力一样有以下几个意思，第一个是能够支撑企业战略实施的能力，我们叫做战略能力，那个是核心能力；第二个是能够使企业产生高绩效的能力，我们也能够称之为核心能力，还有其他的定义，总而言之，核心能力不是一样的能力，它是企业最重要的能力。 四、冰山模型简述
冰山模型是在学术界被比较普遍推广的能力模型之一，它大抵包含以
下三个方面的含义：
第一，一个人的能力能够分为五个方面，分不是知识与技能、价值观、自我认识、品质与动机。
第二，一个人的能力尽管分为五个方面，然而它是分层级的，有表层的与底层的之分。
第三，冰山模型认为，对一个人的绩效而言，最重要的不是表层的能力，而是底层的能力；同时在底层的四个能力中，最重要的是最底层的成就动机。
第二节 对能力及核心能力重要性的认识
一、背景简介：目前在学术界，人力资源战略与规划有一个重要的研究方向，那确实是基于能力来研究企业的战略与规划，在企业实践中，也有这两个方向：基于能力来制定企业的战略以及基于能力来制定企业人力资源规划。
二、对能力在企业中作用的认识及阻碍因素 对能力在企业中的作用，要紧是受四个方面的阻碍： （一）美国心理学教授麦克兰德研究成果的阻碍； （二）核心能力战略学讲研究的阻碍； （三）企业组织形式的变革的阻碍； （四）实证的阻碍。 三、能力在企业竞争中的作用
（一）能力是企业制定企业战略的重要考量因素； （二）能力是企业组织能力有机组成要素； （三）而能力是组织企业核心能力形成的前提；
（四）能力有利于企业对外界环境变化做出快速而有效反应。 第三节 基于能力的人力资源战略：Snell模型 一、简介
Scott.A.Snell教授，是美国康奈尔劳工关系与人力资源学院一位闻名教授，他的研究专长在于能力与人力资源的关系，在学术界具有较高的学术成就与地位。
二、Snell模型的五大要点
（一）核心能力的重要性：以在当今全球化、信息化的知识经济时代，企业与企业之间的竞争是能力与能力、或者讲是核心能力与核心能力之间的竞争。
（二）核心能力的定义：按照Snell的看法，核心能力包含两大关键要素，一个是一组技术与技能；二是能够给顾客带来专门利益与价值的一组技术与技能。
（三）人力资源的分层分类：一个企业的人力资源能够按照价值与稀缺性两个维度划分成四大类。这能够通过一个以稀缺性为横轴，以价值性为纵轴的矩阵反映出来，在那个矩阵中，有四个组合，一个是“双高”——高价值、高稀缺，那个是企业的核心人力资源；一个是高价值、低稀缺的，那个是企业的通用人才；第三种组合是低价值、高稀缺的，那个是企业的专门人才；最后一个是低价值、低稀缺的，他们是企业的辅助人才。 （四）人力资源分层分类治理：人力资源的治理体系对不同的人力资源应该有不同的治理方法，具体而言，对核心人力资源应该采取基于承诺的人力资源治理方法，关于必备型人力资源应该采取效率的人力资源治理体系，关于辅助的人力资源应该采取基于服从的人力资源治理体系，而关于特质的人力资源应该采取合作的人力资源治理体系。四种不同的治理方法，可概括为承诺、效率、服从与合作。
（五）人力资源治理的重心：企业四大类人力资源中，核心人力资源其大致占20％，从战略角度来看，人力资源治理的重心是核心人力资源治理，对核心人力资源的治理最终目标是提升企业核心能力，最后获得竞争优势。
第三章 如何用人力资源猎取企业的竞争优势
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，把握人力资源对与企业猎取竞争优势的作用。了解人力资源在演进过程中重要性提升的过程，把握VRIO的分析框架，并在此框架下明白得人力资源如何成为企业的连续竞争力的源泉，并支撑企业持续猎取竞争优势。最后，以宏观的视角明白得在新的时代背景下人力资
源治理部门充当的角色、所应具备的能力等。 ◆ 本章要紧内容
第一节 人力资源在今天的重要性 一、从理论角度看人力资源的重要性
经济学和治理学对人力资源的重要性提出了不同的讲明。从经济学角度看，通过对人力资本概念的阐述，论证了人力资源的重要性。而从治理学角度而言，人力资源第一作为一种无形资源，随着无形资产的升值而变得越来越重要。
二、从实践角度看人力资源的重要性
华为公司和联想控股公司的进展历程，是人力资源推动企业成长和爱护企业核心竞争力的典范。通过这两个以微薄物质资本起家，最后成为世界知名企业的公司案例，向我们生动地展现了人力资源的重要性。 第二节 人力资源关心企业获得竞争优势的条件 一、VRIO模型简介
VRIO是价值性、稀缺性、不可仿照性和组织化这四个英文单词的缩写，然而其中包蕴了能够坚持企业可连续竞争力渊泉的资源的四个特点。 二、人力资源的价值性
通过减法和除法两种测度方法，认识了人力资源的价值性。 三、人力资源的稀缺性
人力资源的稀缺性，简单而言是把握了不人没有的资源，或者这种资源只是被专门少的人拥有。资源的稀缺性是坚持企业竞争优势的要点。 四、人力资源的不可仿照性
企业追求竞争优势有两个境域，一是临时的竞争优势，另外一个是连续的竞争优势。企业追求的最高境域是连续的竞争优势。只有当一个企业的人力资源具有不可仿照性的时候，一个企业才能够获得可连续的竞争优势。
五、人力资源的组织化
按照VRIO的观点，人力资源的组织化是企业获得竞争优势的必要条件，如果一个企业的人力资源没有被组织化，那么企业拥有的人力资源是
没有意义的，可不能给企业带来利益。
第三节 人力资源治理部如何关心企业获得竞争优势
人力资源治理部门是企业中与人力资源咨询题关系最为紧密的部门，该部门本身的作用、能力、地位、策略手段等，对企业人力资源的保留、开发、规划，起到十分重要的作用。为此，从宏观的角度认识人力资源治理部门的作用关于企业的人力资源意义深远。 第四节 小结
通过两个角度，阐述了人力资源的重要性；通过VRIO的四个维度，论证了人力资源坚持企业可连续竞争优势的作用机理，然后概述了企业人力资源部门为爱护企业可连续竞争优势而进行的治理实践活动。
第四章 高绩效工作系统与人力资源计分卡
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，初步了解国内外关于人力资源计分卡和高绩效工作系统的研究现状的有关知识，对人力资源计分卡和高绩效工作系统有一个宏观的把握。学完本章，能够把握人力资源计分卡的定义和构成要素以及高绩效工作系统的定义、构成、阻碍因素、模式、特点等差不多知识；了解人力资源计分卡对绩效的作用机制和基于高绩效工作系统的人力资源治理实践特点；在此基础上，进一步深入明白得高绩效工作系统与组织绩效的关系，以及如何通过高绩效工作系统为企业猎取连续竞争优势，初步把握人力资源计分卡的构建步骤和方法。 ◆ 本章要紧内容
第一节 人力资源计分卡如何关心企业获得高绩效 一、人力资源计分卡简介
《The HR Scorecard—Linking People，Strategy and Performance》一书中作者Brain E. Becker，Mark A. Huselid，Dave Ulrich三人通过分析历时10年收集的近3000家公司的数据，从理论和实践两个层次上对人力资源进行研究，为决策者设计了一个极具可行性的战略性人力资源测量系统——人力资源计分卡，用以建立人力资源、战略和公司绩效的联系，评估人力资源结构对公司的战略性阻碍。人力资源计分卡是一个战略性人力资
源测评系统,是将企业的战略、人力资源治理和绩效连接在一起的一套系统的摸索方法和治理工具。它能完成两件重要的情况：把人力资源作为战略性资源进行治理；证明人力资源工作对公司的成功财务的奉献。 人力资源计分卡的作用：用一套系统来证明人力资源对企业价值的实际奉献，专门是，要讲明人力资源对企业资产价值增长的作用机制。人力资源计分卡解决的咨询题确实是通过一套系统将企业的战略整合到人力资源治理体系中，再通过人力资源治理体系作用于企业的绩效，从而实现企业的高绩效。 二、平稳计分卡
平稳计分卡概念是哈佛商学院的卡普兰（Kaplan）教授和某咨询公司的总经理诺顿（Norton）教授于1992年在《哈佛商业评论》上发表的文章《平稳计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》中第一提出的。
其要紧含义是：考核必须是以战略为基础、为中心和动身点来设计，使职员的行为支持企业的战略；考核的时候，要注意两点：（1）必须平稳的选择两类指标，即财务指标和非财务指标。（2）作者认为一个企业的考核指标应该包含四个方面：财务方面、客户方面、内部运营方面和学习和成长方面；考核的四个指标之间是有因果关系、驱动关系和内在的逻辑关系的。
三、人力资源计分卡的创建步骤和操作要点
为了使公司的人力资源体系能够成为一种战略资源，为公司制造连续的竞争优势，我们将探询人力资源治理和公司关键成功因素之间的关系，将人力资源治理系统纳入到公司的战略实施系统中，并运用人力资源计分卡评估和调整人力资源体系与公司战略实施系统的一致性，使人力资源治理的战略作用充分发挥出来。《The HR Scorecard——Linking People, Strategy and Performance》的作者为这一过程提供了一个七步的执行人力资源战略角色的模型。
1．清晰的界定企业的业务战略；
2．人力资源作为一种战略资产，建立商业案例； 3．创建战略地图；
4．确立人力资源传导机制；
5．人力资源治理体系和人力资源传导机制的配合； 6．设计人力资源绩效评估体系； 7．进展人力资源计分卡的实施步骤。 第二节 高绩效工作系统 一、高绩效工作系统定义 （一）高绩效工作系统的概念演变
高绩效工作系统是一个相对较新的概念，不同的研究者从不同的着眼点动身，提出多种术语来描述。从生产治理视角来看，强调“高绩效系统”，认为高绩效系统有明确的长期和当前的目标，成员表现出高度的热情、动力和责任，通过整合的团队完成工作，给予成员一定的自由；从组织设计视角来看，强调“高绩效工作系统”，认为高绩效系统意味着广泛的组织变革创新，目的在于协助组织在信息、技术、人员和工作之间获得适应性；从人力资源治理视角，强调高承诺、职员参与，认为组织应着力培养职员参与和承诺，通过引导职员对组织和个人的工作承诺（态度），治理系统是能够达到“延伸目标”。 （二）高绩效工作系统定义
高绩效工作系统英文的简约讲法是四个字母——HWPS，H代表High，P代Performance，W代表Work，S代表System。
关于什么是高绩效工作系统，能够从两个角度明白得，一个是“高绩效”，一个是“系统”或“工作系统”。
定义：企业的人力资源治理体系（工作设计、聘请、培训、考核、薪酬）每一方面都设计得如此精巧完美，以至于企业能够通过那个系统获得最大化的或最高的绩效。 此定义包括三个关键点：
（1）企业的人力资源治理体系设计； （2）精美或精制；
（3）最优化绩效或最大绩效。 二、高工作系统的研究及其要紧观点
（一）高绩效工作系统研究简介
国外关于高绩效的研究最为典型的是被称为“软模式”的“哈佛模式”和随后显现的被称为“硬模式”的“密西根模式”；国内关于高绩效工作系统的研究还局限于只是把“工作系统”放在人力资源治理中“工作分析”部分，同时作为不是专门重要的内容。要紧运用人际关系运动的方法，如工作扩大、工作丰富等，其中最出名的是工作特点模型，它强调职员与岗位之间的心理上的相互作用，同时强调最好的岗位设计应该给职员以内在鼓舞。然而，对工作特点模型的研究表明，这一理论的实际成效是不明确的。因此，在工作系统研究中，迫切需要新的理论或模式来应对新的挑战，因此高绩效工作系统应运而生。
（二）高工作系统的研究及其要紧观点 1．高绩效工作系统的构成及阻碍因素。
按照Bailey和Merritt(1992)的观点,由职员能力、职员鼓舞和职员参与决策的机会三部分组成。阻碍高绩效工作系统采纳与否的因素包括外部环境（行业）和组织内部特点（战略、技术、规模、价值观与文化、治理措施、工会、财务资源等）两个部分。 2．高绩效工作系统的模式及特点。
Bailey 提出的高绩效工作系统的模型，高绩效工作系统的特点要紧有三个方面：工人参与基层决策的机会、高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求、针对高绩效工作系统的鼓舞机制。
Appelbaum（2000）提出的“AOM”模型,把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能,而该组织结构则是由职员能力、动机和参与机会三要素构成。
高绩效工作系统的特点集中体系在结构和文化方面。 3．高绩效工作系统与组织绩效的关系。
关于人力资源治理系统即高绩效工作系统对组织绩效的阻碍，目前学者将之分为一样观点、权变观点及完型观点。西方学者对高绩效工作系统与组织绩效的关系咨询题进行了大量实证研究并取得了一定的成果。本文要紧从能力论的角度分析了高绩效工作系统通过对组织资本和人力资本的
作用如果提升组织绩效。
4．高绩效工作指标的猎取方法。
介绍高绩效工作指标的四种猎取方法及有关指标。 5．基于高绩效工作系统的人力资源治理实践。
要紧讨论涉及高绩效工作系统下的几个重要的人力资源治理实践。分不是职员聘请与选拔、职员培训与人力资源开发、职职员作表现考核、组织的薪酬鼓舞、高绩效工作实践等部分。 6．高绩效工作系统与组织连续竞争优势。
高绩效工作系统通过为组织制造有价值、稀缺的、难以仿照、不易完全替代的战略资源，从而关心企业获得连续竞争优势。 7．高绩效工作系统研究局限。
由于种种缘故，目前关于高绩效工作系统的研究还存在专门多障碍，集中表现为：高绩效工作措施统一的困难、实施成效不确定、高绩效工作系统实施不广、研究方法存在缺陷。
第五章 GREP人力资源战略观
3．平稳计分卡表达的三个要紧观点
（二）人力资源计分卡
二、基于GREP系统的考核设计——GREP计分卡 （一）平稳计分卡存在的咨询题
按照计分卡的概念进展出另外一个计分卡，也确实是GREP计分卡与平稳计分卡形成对比，按照平稳计分卡的方法，企业考核考四个方面：财务、客户、内部治理、企业人力资源或者人力资源的能力，平稳计分卡可能的两个咨询题：
第一，平稳计分卡标榜自己以战略为中心，但它本身并没有提出战略的分析工具。
第二，国情咨询题。
针对这两个咨询题，GREP计分卡有针对性进行了改进。
（二）GREP计分卡
1．基于GREP系统的目标及考核图
2．GREP计分卡与平稳计分卡的比较
这套系统不同于平稳计分卡的地点是： （1）在考核方面的内涵和外延上覆盖面更大；
（2）GREP系统是适合中国国情的，研究的是中国的咨询题。中国企业的制度咨询题是企业经营和提升竞争力所需要面对的专门重要的咨询题。治理结构研究的确实是制度的咨询题，包括股权结构安排、高层鼓舞和权力安排；
（3）GREP系统是在专门多中国企业进行实践过的可信工具； （4）GREP系统既是战略分析工具，也是战略考核工具，其关于战略的观点和人力资源的观点是来源于一个体系，因此人力资源治理活动和战略必定是统一的。
（三）如何样利用GREP作为企业考核的工具加以使用 四个步骤：
第一，按照GREP发觉一个企业所面临的战略咨询题，确认企业咨询题；
第二，找到一个企业改进GREP所面临的咨询题的要紧改进措施或者关键改进措施；
第三，确定这些改进措施的目标；
第四，把企业的目标变成具体的考核指标，形成考核体系。
认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案） 证书讲明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 颁证单位：中国经济治理大学 承办单位：中国教育培训网 美华治理人才学校
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第六章 人力资源规划
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，认识企业战略、人力资源战略与人力资源规划的关系，了解人力资源规划的定义、内容与作用，把握人力资源规划的操作程序与方法及人力资源规划的实施。 ◆ 本章要紧内容
第一节 什么是人力资源规划
传统人力资源规划是一个企业或组织基于其以后业务进展所需要人力资源数量与质量而进行打算的过程与系统方法，它最终将使企业的人力资源数量和质量适应企业的战略和业务要求，从而对企业的战略起到支持作用。
战略人力资源规划是基于企业的战略对所有的人力资源战略有关咨询题进行规划的一套系统方法与完整过程。战略人力资源规划定义强调两个重点：
1．什么是人力资源战略有关咨询题？
■ 从企业战略与进展来看，企业所需要的人力资源数量和质量 ■ 企业人力资源治理体系面临的要紧咨询题与咨询题解决方案 ■ 为了进展企业的竞争优势，需要什么样的能力以及具备这些能力的人力资源
■ 要使人力资源体系能够支持企业战略，人力资源治理制度应该如何与企业战略相衔接、相匹配，即制度匹配与制度衔接咨询题 ■ 如何执行人力资源战略，即如何样把人力资源战略落在实处 2．战略人力资源规划是一种系统的思维方法和工具。它既是一个过程，同时也是一套人力资源规划的方法论系统。 第二节 人力资源规划的内容
人力资源规划的要紧内容包括两个部分：一个是分析与确认人力资源各方面，包括数量、能力、效率、制度所存在的缺口；另一个是找出填补缺口的方法。
人力资源规划的内容又具体表现为四种打算：接替晋升打算、人员补充打算、素养提升打算以及退休解聘打算。 第三节 人力资源规划的作用
人力资源规划的一样性作用：通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、制度上和效率上与企业的战略要求保持一致性。 人力资源规划的具体作用： ■ 支持企业战略转型；
■ 把企业战略实践与企业经营战略联系起来； ■ 整合人力资源各个版块的功能； ■ 促进人力资源各个版块之间的合作； ■ 增强变革环境下的人力资源能力； ■ 加大职员参与和对人力资源的明白得； ■ 提升现有人力资源政策的职员认可度； ■ 促进人力资源治理政策沟通； ■ 改善人力资源预算操纵；
■ 改善薪酬福利打算；
■ 提升职职员作能力和工作主动性； ■ 和谐潜在的人力资源咨询题； ■ 增强团队效率； ■ 有效治理人工成本。
第四节 人力资源规划的差不多程序与要紧方法 传统人力资源规划的差不多程序： ■ 人力资源供给分析 ■ 企业需求分析 ■ 供需比较分析 ■ 人力资源政策与措施 ■ 评估、调整、操纵、更新
人力资源需求推测是按照企业的进展战略规划和本企业的内外部条件选择推测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行分析。人力资源需求推测方法可分为两大类：定型推测方法与定量推测方法。常用的定性推测方法有经理判定法、德尔菲法等，常见的定量推测方法则包括生产函数模型法、多元回来分析法等。
人力资源供给推测包括两个内容：一是内部供给推测，即按照现有人力资源及其以后变动情形，确定以后能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行推测，确定以后可能的各类人员供给状况。常见的人力资源供给推测方法有人力资源盘点法、替换单法以及马尔科夫模型法等。
第五节 人力资源规划的要紧模型
人力资源规划的要紧模型包括传统模型和系统研究模型。传统模型要紧是基于业务和工作量、基于供需平稳以及基于流程的。系统研究模型则侧重于战略、系统、机制与能力。
第七章 战略性薪酬咨询题
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，了解战略性薪酬的定义和含义，了解国外和国内在
此领域的研究概况，把握要紧的战略性薪酬治理的方法，了解战略性的薪酬治理的趋势对人力资源经理的新要求。 ◆ 本章要紧内容
第一节 薪酬的差不多咨询题 薪酬治理的差不多板块
薪酬实际上是由差不多薪酬、变动薪酬加上福利薪酬这么三个板块构成的一个整体。
薪酬治理的十大咨询题
这十个咨询题的来源：是基于薪酬咨询题的三个板块及其形成的治理子系统而来的。 包括：
◆ 凭什么支付差不多薪酬（职员差不多薪酬的依据是什么） ◆ 一个企业所支付的差不多薪酬与外部竞争对手所支付的薪酬保持一种什么样的关系以便保证所支付薪酬的外部竞争力？
◆ 一个企业的薪酬结构应该如何样设计？简单的讲，也确实是一个企业的薪酬差不应该如何样设计？ ◆ 凭什么支付奖金 ◆ 支付多少奖金
◆ 用什么样的方式支付奖金
◆ 一个企业的福利支付如何符合国家的法律要求
◆ 企业自主福利如何发挥它的人力资源治理功能，成为企业人力资源治理的好帮手？
◆ 一个企业的薪酬体系如何样与战略相联系？
◆ 一个企业的薪酬体系如何样最好的制度化？或者讲如何制定一套最好的薪酬制度体现一个企业的薪酬哲学、薪酬实践？ 薪酬治理的重要性
如果一个企业想获得竞争优势，它必须重视薪酬咨询题，不能忽视薪酬咨询题。
第二节 如何来设计基于战略的薪酬体系
从战略的角度摸索薪酬体系构建的思路、薪酬战略的本质、战略性薪酬的摸索方法以及基于战略的薪酬体系的设计步骤。 一、两种不同的思路
在薪酬治理的过程中，实际上有两种不同的治理方法。一种是基于战略的，一种是基于日常运转的。 二、薪酬战略的本质
从本质的角度来讲，薪酬战略实际上有三个含义： 1．薪酬体系是权变的
2．薪酬治理体系必须与企业的人力资源战略、人力资源治理体系和企业的战略以及整个企业的治理体系相匹配 3．薪酬战略实际上是一种从属的战略
三、如何样以咨询题为导向建立一套薪酬战略的摸索框架
在建立以咨询题为导向的薪酬治理体系的过程中大致有两个要紧的方面，一是要明白得企业的战略，二是要明白得清晰企业战略对企业差不多咨询题的阻碍。 四、设计步骤
如何从战略的角度动身摸索一套薪酬的设计步骤。 第三节 战略性薪酬分析模型
本节将从文氏战略薪酬矩阵模型、SNELL教授薪酬战略模型、机械与有机薪酬战略模型、米尔科维奇薪酬战略模型、博格薪酬战略模型较为系统的分析战略性薪酬分析模型。
第八章 企业文化和人力资源战略
◆ 学习目的和要求
通过本章的学习，了解有关企业文化的差不多知识，把握企业文化和人力资源战略之间的关系，建立起基于价值观的人力资源战略观。 ◆ 本章要紧内容 第一节 什么是企业文化 一、企业文化的定义
企业文化是企业根深蒂固的信念和成为适应的行为方式。
二、企业文化是阻碍企业经营绩效的第三种力量
阻碍企业绩效有3种力量：1．物力，即资本力；2．人力；3．文化力。即使是人力、物力一致，同时其他的经营环境也一致，单是企业文化不同，那么那个企业的经营绩效也会不一样。因此，文化是阻碍企业经营绩效的第三种力量。
三、文化通过五个方面来阻碍企业经营绩效
企业文化通过五个方面来阻碍企业经营绩效，分不是：1．战略选择；2．经营方式选择；3．制度选择；4．职员管制方式选择；5．职员的选择。 四、文化必须有用
要推行文化，必须要让那个文化有用。对职员来讲，文化要有用就必须成为选人机制，收入制度和晋升制度的中心。对企业来讲，确实是文化必须能提升绩效。
五、企业文化有两种形状
企业文化有两种形状，一种是约定俗成的文化；一种是被改造过的文化。约定俗成的文化可能与被改造过的文化一致，也有可能两者冲突。 六、文化必须与时俱进 文化必须随环境的改变而改变。
七、正确的文化来自对企业经营的正确认识
正确的文化不是想象中来的，而是来自企业领导层、企业的职员对如何样有效的经营那个企业的看法。 八、新文化建设
它的形成有三个关键点：教化；制度化；奖惩机制。 第二节 企业文化和人力资源战略的关系
Wright教授认为战略观分为两种：传统的战略观和基于价值观的战略观。传统的战略观不考虑企业的价值观，而基于价值观的战略观，中心是要考虑企业的文化是什么样的，从企业的价值观，从企业的文化动身来设计企业的战略模式。
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