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手续时给顾客道一声“让您久等了”。营业厅内墙壁上贴着大大小小的金融宣传广告，书架上摆放着供顾客取阅的银行简介小册子、金融商品宣传册以及杂志等读物。这些看起来是表面现象，却创造出一种温馨的经营氛围。该分行现有正式职员50人，临时职员20人，存款余额1200亿日元，贷款1900亿日元，平日约有3400名顾客光顾，其中约有2000名利用CD或ATM自动受理机办理取款、转账等，其余约1400名顾客由柜台提供服务。
2、某银行客户服务中心“热线”暖人心
某银行XX客户服务中心咨询电话自1999年3月5日启动以后，5个月受理咨询、查询、投诉电话突破4万人次，平均每天260人次。该中心的18名年轻人以至诚至真的优质服务使广大客户如沐春风，备感温馨。3月底的一天，客户李某打电话称3月中旬从海口一家银行汇给该市某银行FC支行的35 000元至今未到账。服务中心立即与该支行联系查清，收款银行实际为本市另外一家支行，因账号不对，汇款已经划回海口。服务中心及时告知汇款人向海口的银行提出查询，更改账号，终于使客户第二天收到了汇款。服务就是效益，客户服务中心“以客户满意为标准”的热线服务，使其“附加值”稳步上升。有位姓钟的顾客日前丢失存折，晚上23点打电话到客户服务中心，值班员询问情况后答应尽快查询。次日凌晨1时，计算机中心一恢复运行，服务中心立即查询账户信息，及时告知存款未被取走，并嘱咐客户带齐证件办理挂失手续。钟某在表扬信中盛赞服务中心有“百分之百的服务精神”，随后将其存在其他几家银行的数笔存款转存到该行。这种真诚服务，让客户看在眼里，记在心里，赢得了声誉，也因此增加了不少新的存款户。
[分析提示]
银行本来就是在为客户提供融资服务的要求中产生的，但在金融管制的时代，却形成了银行独家的“反仆为主”的思维定势，这也是银行在创新热浪中地位不断下降的原因所在。在新的金融环境下，银行面临着日益激烈的竞争，其盈利空间缩小了，经营成本却提高了。如何有效地获得更多的市场份额，创造更好的经济效益，是摆在商业银行面前的当务之急。尽管商业银行不断地进行金融创新，但由于商业银行的有形产品和无形服务是没有多大差别的，一家银行办理的业务和提供的服务，另外一家银行也完全可以办到或效仿，而服务则不能完全效仿。银行的服务具有无形性、不可分性、可变性、不能储藏性等特点，所以商业银行经营发展的一个重要方面就是注重
营销管理，通过提高服务质量，吸引客户，扩大盈利空间。银行只有确立“客户至上”的观念，以客户为中心，按客户要求发展银行的经营服务项目，提高银行对客户的服务质量，才能吸引客户来到银行，从而银行才有更广阔的市场和回旋余地，在激烈的金融竞争中处不败之地。因此，商业银行营销战略的出发点应当是为客户提供满意的服务，银行的一切努力就是要使“客户满意”作为一种经营理念，被员工所接受。对银行而言，要落实“客户满意”的经营要求，不仅要满足客户对产品和服务的现实要求，还要满足客户对产品和服务的潜在需求。潜在的需求是一种期望，如果不能满足，会带来预期缺口。一旦客户发现这一缺口能被其他的金融机构所填补，他就会重新选择新的金融机构。
因此，一家商业银行要使客户满意，就必须提高其产品和服务的质量。确立新的“客户群”观念，将客户划分为基本客户、主要客户和普通客户。对基本客户提供优惠服务，对主要客户提供充分服务，对普通客户提供一般服务，同时做到银行服务的适时和适度。这就要求银行提供服务的态度热情、工作高效、程序简单、环境良好。
[思考题]
1.现代商业银行的基本职责是什么?
2.商业银行的“整体客户满意经营”的观念的基本内容是什么? 3．商业银行怎样树立“整体客户满意”经营的观念?
4．商业银行在加强营销管理时，树立“整体客户满意”经营的观念有什么意义?
五、商业银行的风险管理与内部控制机制
案例一：美国大陆伊利诺银行的流动性危机
1984年春夏之际，作为美国十大银行之一的大陆伊利诺银行(Continental Illinois Bank)曾经历了一次严重的流动性危机。在联邦有关金融监管当局的多方帮助下，该银行才得以渡过危机，避免倒闭的命运。
早在20世纪80年代初，大陆伊利诺银行最高管理层就制定了一系列雄心勃勃的信贷扩张计划。在该计划下，信贷员有权发放大额贷款，而为了赢得顾客，贷款利率往往又低于其他竞争对手。这样，该银行的贷款总额迅速膨胀，从1977年到1981年的5年间，大陆伊利诺银行的贷款额以每年19.8％的速度增长，而同期其他美国16家最大银行的贷款增长率仅为14.7％。与此同时，大陆伊利诺银行的利润率也高
于其他竞争银行的平均数。但是，急剧的资产扩张已经包含了潜在的危机。
与其他的大银行不同，大陆伊利诺银行并没有稳定的核心存款来源。其贷款主要由出售短期可转让大额定期存单、吸收欧洲美元和工商企业及金融机构的隔夜存款来支持。在70年代，该银行的资金来源很不稳定，同时在资金使用时却很不慎重。由于大量地向一些有问题企业发放贷款，大陆伊利诺银行的问题贷款份额越来越大。1982年，该银行没有按时付息的贷款额(超过期90天还未付息的贷款)占总资产的4.6％，比其他大银行的该比率高一倍以上。到1983年，该银行的流动性状况进一步恶化，易变负债超过流动资产的数量约占总资产的53％。在1984年的头3个月里，大陆伊利诺银行问题贷款的总额已达23亿美元，而净利息收入比上年同期减少了8000万美元，第一季度的银行财务报表出现了亏损。
1984年5月8日，当市场上开始流传大陆伊利诺银行将要倒闭的消息时，其他银行拒绝购买该银行发行的定期存单，原有的存款人也拒绝延展到期的定期存单和欧洲美元。公众对这家银行的未来已失去信心，5月11日，该银行从美国联邦储备银行借入36亿美元来填补流失的存款，以维持必需的流动性。1984年5月17日，联邦存款保险公司向公众保证该银行的所有存款户和债权人的利益将能得到完全的保护，并宣布将和其他几家大银行一起向该银行注入资金，而且美联储也会继续借款给该银行。但这类措施并没有根本解决问题，大陆伊利诺银行的存款还在继续流失，在短短的两个月内，该银行共损失了150亿美元的存款。
1984年7月，联邦存款保险公司接管该银行(拥有该银行股份的80％)，并采取了一系列其他措施，才帮助大陆伊利诺银行渡过了此次危机。
由于大陆伊利诺银行是有数的大银行(该公司当时拥有340亿美元的资产)，其倒闭对整个金融体系都可能产生巨大的影响，金融监管当局才会全力挽救。但是，大量的面临流动性危机的中小银行就没有这么幸运了。
[分析提示]
商业银行的资产负债状态决定了它是一种具有高风险性的特殊企业。银行在追求利润最大化的经营过程中，与其经营目标相对应的是高经营风险。20世纪80年代以来，特别是进入90年代后，各国金融业在自由化、创新化、国际化和市场一体化过程中，风险问题日渐突出，商业银行界发生危机和破产的案例层出不穷。商业银行风险源于宏观经济环境的变更和经营策略、能力及管理水平的高低。由于一切与银行业务有关的不确定因素都可能带来银行经营的风险，所以商业银行风险的种类繁多，包
括流动性风险、利率风险、信贷风险、投资风险、资本风险和汇率风险等等。
[思考题]
1．在此案例中，大陆伊利诺银行发生危机的直接原因是什么?除此之外，还有哪些消极因素?
2．为什么说风险管理是一种动态系统工程?
案例二：海南发展银行的关闭
1998年6月21日，中国人民银行发表公告，关闭刚刚诞生2年零10个月的海南发展银行。这是新中国金融史上第一次由于支付危机而关闭一家银行，因而不可避免地引起了社会各界的广泛关注。
海南发展银行成立于1995年8月，是海南省唯一一家具有独立法人地位的股份制商业银行，其总行设在海南省海口市，并在其他省市设有少量分支机构。它是在合并原海南省5家信托投资公司的基础上，吸收了40多家新股东后成立的。成立时的总股本为16.77亿元，海南省政府以出资3.2亿元成为其最大股东。关闭前有员工2800余人，资产规模达166多亿元。
如此一家银行，为什么开业不到三年，就被迫关闭了呢?事实上，早在海南发展银行成立之时，就已经埋下了隐患。成立海南发展银行的初衷之一就是为了挽救一些有问题的金融机构。1993年海南的众多信托投资公司由于大量资金压在房地产上而出现了经营困难。在这个背景下，海南省决定成立海南发展银行，将5家已存在问题的信托投资公司合并为海南发展银行。据统计，合并时这五家机构的坏账损失总额已达26亿元。有关部门认为，可以靠公司合并后的规模经济和制度化管理，使它们的经营好转，信誉度上升，从而摆脱困境。1997年年底，遵循同样的思路，有关部门又将海南省内28家有问题的信用社并入海南发展银行，从而进一步加大了其不良资产的比例。
但是合并后成立的海南发展银行，并没有按照规范的商业银行机制进行运作，而是大量进行违法违规的经营。其中最为严重的就是向股东发放大量无合法担保的贷款。股东贷款实际上成为股东抽逃资本金的重要手段。有关资料显示，海南发展银行成立时的16.77亿根本在建行之初，甚至在筹建阶段，就已经以股东贷款的名义流回股东手里。海南发展银行是在1994年12月8日经中国人民银行批准筹建，并于1995年8月18日正式开业的。但仅在1995年5月至9月间，就已发放贷款10.60亿元，