loading是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。因此，当企业出现问题的时候，一定不能忘记思考问题背后的问题——组织结构是否已经不适合企业。
1.4 当组织结构不再适合企业
当组织结构不再适合企业的时候，会有很多表现，例如：经营业绩下降、资金周转不灵、思想僵化、新的制度很难推行、决策迟缓、指挥不灵、职责重叠、部门之间的冲突增多等等。一般来说，组织结构不再适合企业的病症有以下几种，当出现这些病症的时候，就说明组织结构需要进行变革了：
1．整天忙于开会和协调，但问题却越来越多
当企业发展到一定规模，老总们会发现以往的管理手段似乎失灵了，原来非常出色的下属们似乎也变的效率低下。每天一到办公室就有大堆的干部员工排队等待请示问题，整天忙于开会和协调，但问题却越来越多，四处冒火。依靠老总丰富的经验和高超的解决问题的能力，或许企业暂时还不会出现大的问题，但当企业的正常运转都要依赖领导的推动时，企业其实是处于一种非常危险的状态。长此以往，不仅老总会越来越累，也总会有未能及时解决的问题积累下来一个个未能得到有效解决的问题就会逐渐侵蚀企业成功的基石，逐步抵消企业的竞争优势，把企业拖向失败的深渊。
为什么会这样呢？是干部员工的执行力出现了问题吗，还是员工的能力已经不足以支撑企业发展？其实，真正的问题在于组织结构已经不适应组织的发展。
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1）部门职能界定不清晰
部门职能界定不清晰有两方面的原因，一方面是伴随着企业的发展，新增的职责没有清晰界定归属部门，因此会造成有些事多头管理，有些事大家都不愿意管。多头管理会使基层员工无所适从，遇到事情要逐个请示一遍，当不同的管理者给出的要求和方法不一致的时候，下属要么就是等待管理者统一意见，要么就是继续向上反映等待更高级管理者的决断。统一意见或者向上反映都会降低企业运行的效率，而且往往会增加很多不必要的会议。大家都不管的职责往往是工作难度大、不容易做出成果的工作，为了推动这些职责的落实，也往往会需要领导者进行大量的协调工作。另一方面是因为部门职责过粗，没有根据企业发展需要进行细分或深化，造成部门职责与企业发展不匹配。由于职责不落实，很多日常的管理工作没有形成具体的、可操作的流程，反而成为了领导需要处理的例外工作。
2）授权不足
授权不足是指部门和岗位的责权利不匹配，各部门拥有了职责却没有相应的权力，因此需要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有赋予中层经理相应权力；另一种可能是由于领导者的工作习惯、工作作风还没有完全转变，所以虽然在书面上进行了授权，但在实际运行中仍然需要大量的请示和汇报。
3）缺少横向沟通协调的机制
在组织结构设计时，企业普遍重视的是垂直的职责分工设计，而往往忽略部门之间横向沟通协调机制的设计。缺乏横向沟通协调的机
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制会使部门之间信息堵塞，产生本位主义，也会产生大量的需要决策的事项上报给总经理。因此，根据部门之间的分工适当设立分管领导来协调将会大幅度提高公司运营的效率，减少部门之间的壁垒。
2．企业运行出现漏洞，一管就死，一放就乱
很多老总在关于集权还是分权的命题上都很困扰，经常出现这样的现象：如果放权，就会出现漏洞；如果完全集权，又会影响下属主观能动性的发挥，严重影响效率。也就是常说的一管就死，一放就乱。
1）监督职能弱化
企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场和维持生存上，同时由于人数较少，管理相对简单，主要依靠的是老板的目视管理和员工的自发自觉，而不是制度化的管理，因此监督和制约的职能相对弱化。但当企业发展到一定规模的时候，就需要摆脱“人治”，以合理的制约和监督来实现“法治”。否则就会出现一管就死、一放就乱的尴尬现象。企业关键的职能需要加以制约和监督，如果缺乏监督，会造成企业生存发展的关键环节失控以及部门之间的失衡。制约的实质就是控制，即监督、检查执行部门的工作，使之按照规定的标准行事，及时校正偏差，确保企业目标的实现。组织结构设计中常见的错误例如把质检部门合并到生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。
2）过于强调监督和制衡
很多企业出于“人性本恶”的假设，过于强调监督和制衡，甚至除了设置专门的监督机构以外，还将很多部门职能分离，重复设置到
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不同的机构里，以起到互相监控的作用。任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理，当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多。监督和制衡过多往往会导致组织结构庞杂，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。
3）决策权没有分层设计
企业关于各项事务的决策权需要分层设计，即建议权、草案权、审核权、审批权、监督权等权力分别赋予不同的层级。很多企业之所以一管就死、一放就乱，就是因为决策权没有分层设计，造成要么领导负责决策，一管到底；要么权力整体下放，领导无法监控。
3．新的管理措施很难落实，变革会无声无息的夭折
令老总们经常苦恼的另外一种现象是，老总在上面喊的声嘶力竭，到了员工层面就变成了悄无声息。用某位老总的话说，“我已经喊的要吐血了，他们还是无动于衷”。在这种情况下，老总是整个企业的发动机，要不停的想出新的措施来推动企业前进。但新的管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难坚持，变革总是在无声无息中就自然死亡了。这主要是由于缺少相应的企业管理部门，尤其是缺少对制度和流程进行管理的部门和岗位。因此新的管理措施和制度在落实过程中缺少监督、检查和反馈，就像汽车一样，如果没有传动机构，发动机的马力再强劲也不能驱动汽车前进。
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