loading纵其各个组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，如此进行而将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。
07-08.统一指挥原则（none）
参考答案：统一指挥原则要求组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
07-09.连续分级原则（none）
参考答案：连续分级原则主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。
07-10.直线职权（164/7-2）
参考答案：指挥链的存在使得组织能够行动自如。指挥链上的节点意味着一个个管理职位，占据这些职位的管理者对直接下属都行使着监督、指挥和命令的职权。人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到下级之间有一条直通的职权线。应当说，直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。
07-11.职能职权职能职权（164/7-2）
参考答案：职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。从理论上来讲，职能职权并不只限于参谋或服务部门的主管，直线主管也同样可以拥有职能职权。但在一般的场合下，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的，这是因为这些部门通常都是由某一领域的专业人员构成的。正是这些专业人员所具有的特殊的知识和技能构成了职能管理的基础。
第八章、人力资源管理
06-01.人力资源管理（180/6-1）
参考答案：人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。
06-02.职位要求（185/8-2）
参考答案：职位的要求主要包括如下一些问题，即该职位要做些什么?如何做?要求哪些技能和知识背景?该职位的任务是否可以通过其他方式实现?为了获得这些问题的答案，就必须通过观察、调查、系统分析等手段对职位进行详细的分析。职位要求应当既满足实现组织目标的要求，同时也能满足个人的需要。
08-03.职位说明书（185/8-2）
参考答案：职位说明书就是一种关于职位要求的书面文件，它的内容通常包括：该职位所承担的主要任务，享有的职权以及相应的责任，与其他职位之间的关系，有时还包括应当达成的目标或预期的成果。
08-04.彼得原理彼得原理（186~187/8-2）
参考答案：应当注意的是，过去的成功并不是未来成功的保证。在这方面人们常常提到所谓的彼得原理，即“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。某一位主管在其职位上取得了成就，得到提升，但新职位的要求却超出了他的能力。这告诫我们在决定人员的选拔和提升时要慎重。
第十章、领导职能概述 10-01.激励原理（258/11-1）
参考答案：主管人员越是能够了解下属的需要和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之为实现组织目标做出自觉的贡献。
第十二章、沟通
12-01.沟通障碍中的语义（250 /10-3）
参考答案：同一个词汇对于不同的人来说会有不同的理解。年龄、教育程度和文化背景等因素，极大地影响着人们的语言风格，影响着人们对于词汇的理解和界定。即使是同一个组织中的不同部门，甚至也会有其独特的“行话”。技术人员惯用的某一个术语，在销售人员听来或许就是完全不相干的其他的含义。认为所有的听者对于你所用的词汇会有同样的理解，这是一厢情愿的想法。
12-02.沟通障碍中的过滤（250/10-3）
参考答案：过滤指的是人们对于信息的故意操纵。比如我们经常见到的，下级对上级的汇报会经常“报喜不报忧”，他未必编谎话，但是把很多信息给过滤掉了。组织的层次越多，信息被过滤的可能性就越大。另外，组织的奖励制度对于信息过滤行为会起到很大的影响。奖励越注重形式和外表，人们就越会有意识地按照上级的偏好来调整和改变信息。
12-03.沟通障碍中的选择性知觉（250/10-3）
参考答案：过滤是指信息的发出者会过滤掉信息，而选择性知觉是指信息的接收者会挑东西来听或看。沟通过程中，接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特质，去选择性地看或听所传达给他的信息。人们常说，“你听到的并不是对方说的话，而是你想听的话”，这就是选择性知觉。
12-04.沟通障碍中的情绪（250/10-3）
参考答案：情绪对于信息的发出和接收均具有很大的影响。极端的情绪使人们无法进行客观而理性的思维，从而会口不择言、语无伦次，自己都不知道自己所言何物。就信息的接收者而言，情绪也会影响到他对信息的解释。一个人在高兴或痛苦的时候，会对同一信息做出截然不同的理解。因此，最好避免在很沮丧的时候对某一信息做出反应。
12-05.沟通障碍中的文化（251/10-3）
参考答案：文化差异会影响到管理者的沟通方式，如西方的管理者更偏重于正式的沟通，而在东方文化中，非正式的、私下的沟通可能就会占较高的比重。这些差异要是不能得到很好的认识和认真的考虑，就极有可能成为有效沟通的障碍。
12-06.有效沟通的运用反馈原则（251/10-3）
参考答案：有许多的沟通问题都是由于理解不准确或者误解造成的。通过反馈可以有效改善这些问题。因此，管理者在沟通时，不要唱独角戏，不要以为你说的话别人就能听懂听全。说完之后，可以问一问对方，让他描述或复述一下，这就是反馈。反馈可以有效地促进理解和准确性。
12-07.有效沟通的简化语言原则（251/10-3）
参考答案：有效的沟通不仅意味着要让人们听到，还要让人们听懂。很长的话，过多的术语、行话，过多的书面语等，常常会让人听上去不知所云。所以要注意说话的措辞和逻辑，力求使欲发送的信息清楚、明确，要努力用最简单、对方能够听得懂的话来表达想表达的意思。
12-08.有效沟通的抑制情绪原则（252/10-3）
参考答案：显然，人在过分激动、焦虑或哀伤的时候，既不利于说，也不利于听。情绪会使信息的传递严重受阻或失真。所以要使沟通有效，就要善于调节和控制情绪，力求使之保持在一个平和的状态。当不管由于何种原因而处于大悲或大喜之中时，可以暂时停止沟通，直到自己平静下来。
12-09.有效沟通的积极倾听原则（238～239/12-3）
参考答案：很多人把沟通等同于说。这其实是个误解。有的人很能说，但常常说半天人们都不知道他究竟想表达什么。沟通是信息的交流，是意义的传达。管理者在沟通时不仅要说，而且还要会听。西方有这样一句话强调了听的重要：“上帝给我们两只耳朵，一张嘴，目的是让我们多听少说。”单纯地听还不够，还要能够倾听。单纯地听是被动的，而倾听则是对含义的一种积极主动的搜寻，因此它要求听者全神贯注。
第十三章、激励
13-01.“保健”因素（262/11-2）
参考答案：研究表明，一方面是组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等因素，如果得到满足就没有不满，得不到满足则会产生不满，赫茨伯格把这类因素统称为“保健”因素。
13-02.“激励”因素（262/11-2）
参考答案：研究表明，另一方面是成就、赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等因素，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感(但不是不满)，他把这类因素统称为“激励”因素。
13-03.麦克莱兰的成就需要（263/11-2）
参考答案：这是指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。成就需要强的人愿意接受挑战，给自己树立具有一定难度的(但不是不能达到的)目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。
13-04.麦克莱兰的权力需要（263/11-2）
参考答案：即影响他人以某种方式行为的需要。具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心，这样的人一般寻求领导者的地位，他们十分健谈，好争辩，直率，头脑冷静，善于提出要求，喜欢讲演，并且爱教训人。
13-05.麦克莱兰的归属需要（263/11-2）
参考答案：指建立友好和亲密的人际关系的愿望。人们要求从友爱中得到快乐，并设法避免因被某个团体拒之门外而带来的痛苦。归属感强烈的人重视保持一种融洽的社会关系，与周围的人保持亲密和相互谅解，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。
第十五章、控制职能概述 无
四、论述题
第一章、管理、管理者与组织
01-01.如何从纵向对管理者进行分类（007～008/1-2） 参考答案：从纵向来看，组织中的管理者有如下三类：
一、高层管理人员。他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔如公司的董事会主席、首席执行官、总裁或总经理、副总经理，大学的校长、副校长，医院的院长、副院长等。
二、中层管理人员。他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常拥有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。
三、基层管理人员。亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作，如工厂中的工段长、班组长，连锁餐馆的店长、小组长，学校的研究室主任等。
管理者尤其是基层管理者与作业者之间的界限有时并不是那么泾渭分明。正是在促成他人努力工作并对他人的工作结果负责这一意义上，管理人员与作业人员的工作具有明显的区别。
不论是作为哪个层次的管理者，其工作的性质和内容都不外乎计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。如下图所示，高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。
图 管理者的层次分类与管理职能
01-02.管理者需要具备哪些类型的技能（008～009/1-2）
参考答案：每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定责任，都要使自己的工作达到一定的标准和要求。管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动。那么管理者需要哪些类型的技能呢?罗伯特·卡茨的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
一、技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。技术技能对于基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题，因而成为业务内行是有效管理的前提。而对于中上层管理者来说，技术技能的要求相对就低一些。
二、人际技能指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力。人际技能对于各个层次的管理者都是必备的。
三、概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的。概念技能对高层管理者来说尤为重要。
上述几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同。对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性则有所上升。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。
第三章、计划职能
03-01.论述计划活动的输出（063～065/3-1）
参考答案：计划活动的输出是对未来的行动进行安排和部署。计划活动的结果表现为各种具体的计划形式。人们可能对诸如一个新工厂的建设计划、一种新产品的开发计划等计划形式比较熟悉，但实际上计划还表现为其他各种形式。一般地，我们可以将各种计划形式看成是一个由上至下的层次结构，它由使命或宗旨、愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等组成。
一、使命或宗旨。任何组织的存在都有其使命或宗旨。
二、愿景。愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。
三、目标。目标是组织活动所要达到的结果。目标不仅是计划工作的终点，构成组织全部计划的基础，也是组织工作、人员配备、领导和控制活动所要达到的结果。
四、战略。在管理上，战略通常表示一个总的行动方案，是指为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略为企业的经营活动指明了方向。
五、政策。政策是主管人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限，使各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围，同时也有利于统一和协调主管人员之间的思想和行动。政策允许主管人员有斟酌裁量的自由。
六、程序。程序是对所要进行的活动规定的时间顺序，它确定了如何处理未来活动的例行方法。