loading记事帖是在一连串意外中诞生的，并不是按照精密的计划诞生的，“每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。”
3M对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司增长服务。值得一些制定创新战略的企业家们注意的是，3M并没有事先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术。3M的做法正相反，是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。
“是一种先有解决问题的办法后有问题”的创新模式季宏说，看3M核心的技术总量上并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的前首席执行官德西蒙曾经说过：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。事实上，3M的做法是试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。
基于逆向战略计划法，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。
“首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，再逐渐演变更加深入和集中的努力。”曾经经历了整个技术创新过程的季宏说，有的时候个人设想和创新的观点不一定能得到众人的支持。在3M，创新战略的实施过程必须实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入，同时，约束随着创新阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，经营落实要根据经营策略和市场状况来决定了。
另外，3M又有三个管理策略来配合逆向战略计划法。根据3M技术部人员的亲身体验，“弹性目标”是第一个原则，它是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。据称，3M公司制定的目标数量并不多，但有一个目标就是专门用于加大创新步伐的——每年销售额中至少应该有30％来自于过去4年中所发明的产品。
（3）3M公司——培养创新斗士，帮助员工实现自我价值
3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人羡慕的记录，最重要的还是它在创新产品方面的成就。3M这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力于它所采取的多元产品发展策略。 3M公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。《财富》杂志对于这种观念曾经评论如下：“最令3M公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信
心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。” 3M非常重视创新斗士的支援系统中类似保护者或是缓冲器的作用。其中一个保护者一定是“执行主管”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰，适时把这些干扰者赶出斗士的避难所
保证年轻创新斗士 在3M，主管为了保证年轻的创新斗士，往往会来上一段冗长而令人生厌的大道理，把那些干扰者数落一顿。“船长在那儿穷饶舌，不到舌头流血是不会罢休的。”这是海军用来形容年轻军官第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在3M，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。在3M，“斗士主管”亦非是“顶头上司”，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。
“创新产品小组”，是3M支援系统的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。
一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至到财务人员，而且全部是专任的。3M公司心里也明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成人才浪费的现象，例如在发展初期，大概只需用三分之一的生产制造人员。但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、埋头于工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。
制度可以激励人心 3M公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划，越过重重障碍有所成就的时候，小组里每位成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。那么，在3M公司，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途如何呢？研究3M公司有20年之久的麻省理工学院的爱德华·罗伯茨作了如下描述：“在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。 假如你想要深入了解3M公司如何激发公司内部的企业活动，最好对整个公司“价值观”有所了解，尤其是它的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。
公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，或是不肯准予成立一个创新小组，但它绝不会扼杀新构想的创建者.
英雄式的款待 创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到3M公司英雄式的热烈款待。现任董事长莱尔自豪地指出：“每年都会有15到20个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M公司不会受到什么注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、摄像机全都出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这样的鼓励下，3M公司年轻的工程师勇敢地带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。
在3M公司的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。罗伯茨经过观察后说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，3M公司都乐于接受。”
而且，在3M公司，失败者也会受到鼓励，所谓“有志者事竟成”。莱尔董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神。他说：“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。” 不屈不挠、坚持到底，在3M公司，终有成功的一天。
不可否认，创新斗士、执行斗士以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以成功，主要还是因为：有更多的英雄从旁支援，有价值系统的支持，有容忍失败的气度，采取渗透特殊市场的策略，有密切的顾客关系，采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通，设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织，没有过多的纸上作业与繁文缛节，存在有激烈的内部竞争，等等，加起来起码有一打多的因素，经过多年来一起共同发挥作用，才使得3M公司这种创新产品的策略，能有今日如此杰出的表现。
五、3M公司的职业生涯管理体系
3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从20世纪80年代中期开始,公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估,并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程,各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关职位稳定性
和个人职业生涯潜力的数据, 通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔。
公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上,而不是员工职业生涯发展的具体内容。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡,为此,3M公司设计了员工职业生涯管理的体系。
1.职位信息系统。根据员工民意调查的结果,3M公司于1989年年底开始试行了职位信息系统。员工们的反应非常积极,人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组,进行为期数月的规划工作。
2. 绩效评估与发展过程。该过程涉及各个级别(月薪和日薪员工)和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。员工填入自己对工作内容的看法,指出主要进取方向和期待值。然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析,就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致。在第二年中,这份工作表可以根据需要进行修改。到年底时,主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。绩效评估与发展过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。 3.个人职业生涯管理手册。公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册,它概述了员工、领导和公司在员工职业生涯发展方面的责任,还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源,同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。
4.主管公开研讨班。为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境,同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。
5.员工公开研讨班。提供个人职业生涯指导,强调自我评估、目标和行动计划,以及平级调动的好处和职位晋升的经验。
6.一致性分析过程及人员接替规划。集团副总裁会见各个部门的副总经理,讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。然后管理层层层召开类似会议,与此同时开展人员接替规划项目。