loading在一定时期内，企业的定员应有相应的稳定性。但也应做相应调整，以适应变化的情况。
【能力要求】：
一、核定用人数量的基本方法（原） （一）按劳动效率定员 根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算。
品工时定额/订单/台 工时 A 类产150 100 品 B 类产品 C 类产品 D 类产 品 400 400 350 300 200 200 实际上是根据工作量和劳动定额来计
算。适用于：有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种。公式中：工人劳动效率=劳动定额×定额完成率。劳动定额可以分为工时定额和产量定额两种基本形式，两者转化关系为：
【解答】： A 产品生产任务总量=150×100=15000（工时） B 产品生产任务总量=200×200=40000（工时） C 产品生产任务总量=350× 300=105000（工时） 所以无论采用产量定额还是工时定额，
D 产品生产任务总量=400×两者计算的结果都是相同的。一般来说，某
400=160000（工时） 工种生产产品的品种单一，变化较小而产量
总生产任务量较大时，宜采用产量定额来计算。可采用下
=15000+40000+105000+160000=320000（工面的公式：
时） 2011 年员工年度工日数=365-11-104=250（天/人年） 【解答】： 320000＝250 ×8 ×1.1 ×如果把废品率考虑进来，则计算公式为：
0.98 ×（1 －0.025）≈152（人） （二）按设备定员 根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员 人数。 【计算题】：
某企业主要生产 A、B、C 三种产品，
三种产品的单位产品工时定额和 2011年的属于按效率定员的一种特殊形式，主要订单如表所示。预计 该企业在 2011 年的适用于机械操作，使用同类型设备，采用多定额完成率为 110%，废品率为 2.5%，员机床看管的工种。 工出勤率为95%。 （三）按岗位定员 请计算该企业 2011 年生产人员的定根据岗位的多少，以及岗位的工作量大员人数 小来计算定员人数的方法。适用于连续性生产品类型 单位产2011 年的
产装置（或设备） 组织生产的企业，以及一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。
可分为以下两种
1.设备岗位定员。适用于设备开动时间内，必须由单人或多岗位多人共同看管的场合。具体定员时要考虑：
（1）看管（操纵）的岗位量 （2）岗位的负荷。（不足 4 小时的；三高作业连续不得超过 2 小时）
（3）每一岗位危险和安全程度，需走动的距离，可否交叉作业，设备仪器的复杂程度，需要听力、 视力、触觉、感觉及精神集中度
（4）生产班次、倒班及替班的方法。 对于多人一机共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式如下：
2.工作岗位定员。
适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。如：检修工、警卫员、收发员等。这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职工作的可能性等因素来确定定员人数。
（四）按比例定员
某一类人员总是和另一类人员存在着一定的数量依存关系，企业定员时应根据国家或主管部门确定的比例进行计算
某类人员的定员数＝员工总数或某一类人员的总数×定员标准 主要适用于：企业食堂、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。对于企业中某些非直接生产人员、辅助生产工人、工会、妇联、团委等脱产人员也可以比照此种方法。
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员与工程技术人员的定员总结：
上述 5 中核定人员的基本方法，在具体运用过程中，应根据企业的的实际情况灵活加以运用。
二、企业定员的新方法（原）
（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员
（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 （三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 （四）零基定员法 适合二三线人员的定员 注意 以岗位劳动量为依据 对于工作量不饱和的岗位实行并岗或兼岗 第五单元 定员标准编写格式和要求 【学习目标】： 1.掌握定员标准的概念、分类、内容和原则； 2.以及起草和修订定员标准的基本方法。 【知识要求】： 一、定员标准的概念（原） 定员标准是由劳动定额定员标准化主管单位批准、发布，在一定范围内对劳动定员所做的规定。 它属于劳动定额工作标准，与劳动定额一样，具有科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一 性等特点 二、企业定员标准的分级分类（原） （一）企业定员标准的分级 按照管理体制分类方法，可以区分为： 1.国家劳动定员标准； 2.行业劳动定员标准； 3.地方劳动定员标准； 4.企业劳动定员标准。 （二）劳动定员标准的分类 1.按定员标准的中和程度，可分为： （1）单项定员标准 （2）综合定员标准 2.按定员标准的具体形式分： 1）效率定员标准； 2）设备定员标准 3）岗位定员标准； 4）比例定员标准 5）职责分工定员标准 三、企业定员标准的内容（原） 不同级别的企业定员标准基本内容相同，只是从不同角度对人员使用规定素质要求和数量界限 四、编制定员标准的原则（原） （一）定员标准水平要有科学、先进、合理；
（二）依据要科学； （三）方法要先进 （四）计算要统一； （五）形式要简化 （六）内容要协调 【能力要求】：
一、定员标准编写的依据
严格按照国家标准化工作导则的要求编写
二、定员标准的总体编排
1.概述。包括封面、目次、前言、首页等要素。
2.标准正文。由一般要素和技术要素构成。标准名称、范围和引用表注。
3.补充。附录、脚注、条文注、表注、图注等，按国标 GB/T1.1 要求编写。
三、定员标准的层次划分
1.层次可按篇、章、条划分，后跟目录。2.标准正文框架应按一定的逻辑顺序编排。
3.从内容来看，以行业定员标准为例。 四、劳动定员标准表的格式设计
第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制
第一单元 人力资源费用预算的审核
【学习目标】：
1.了解审核人力资源费用预算的基本要求；
2.掌握审核人力资源费用预算的程序和基本方法。
【知识要求】：
一、企业人力资源费用的构成（新） （一）人工成本
1.工资项目。2.保险福利项目。3.其他项目。
（二）人力资源管理费用
1.招聘费用。2.培训费用。3.劳动争议处理费用。
二、审核人力资源费用预算的基本要求（原）
确保人力资源费用预算的合理性 确保人力资源费用预算的准确性 确保人力资源费用预算的可比性
【能力要求】：
二、审核人工成本预算的方法（原） （一）注意内外部环境变化，进行动态调整
1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企 业生产经营状况。
2.定期进行劳动力工资水平的市场调查。
3.关注消费者物价指数。
第二单元 人力资源费用支出的控制（原）
【学习目标】：
1.掌握人力资源费用支出控制的作用与原则；
2.掌握控制人力资源费用支出的基本程序。
【知识要求】：
一、人力资源费用支出控制的作用 1.控制成本。
人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成前提下实现企业人工成本目标 的手段；
2.降低费用。
人力资源费用支出控制是降低招聘、培训、劳动争议等管理费用的途径；
3.防止滥用。
人力资源费用支出控制是为了防止管理费用滥用。
二、人力资源费用支出控制的原则 （一）及时性原则 （二）节约性原则 （三）适应性原则
（四）权责利相结合原则 【能力要求】：
人力资源费用支出控制的程序： 1.制定控制标准
2.人力资源费用支出控制的实施 3.差异的处理
第二章 人员招聘与配置
第一节 员工招聘活动的实施（5 单元） 第二节 员工招聘活动的评估（2 单元）
第三节 人力资源的有效配置（2 单元） 本章新版教材变化： 第一节 员工招 聘活动的实施 第一、三、四单元 增加，调整 第二、五单元 未改动内容 第二节 员工招聘 活动的评估 第一单元 增加，调整 第二单元 全新内容 第三节 人力资源增加，调整 的有效配置 （旧版第四节 劳删除 务外派与引进） 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元 人员招募方法的选择 1.了解内部招募和外部招募的特点； 2.实施内部招募与外部招募的原则； 3.掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤； 4.内外部人员招募的主要方法； 5.采用校园招聘和招聘洽谈会方式时应关注的问题。 【知识要求】： 企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。 一、内部招募的特点（增加） （一）内部招募的优势： 准确性从招聘的有效性和可信性来看，高 对内部员工的全面了解更加可靠，提 高了招聘的成功率。 适应较从运作模式来看，内部员工股更快 了解本组织的运营模式，能更快地适 应新的工作。 从激励方面分析，能够给员工提激励性供发展的机会，强化员工为组织工作 强 的动机，也增强了员工对组织的责任感。 费用较可以节约大量招聘、培训费用，低 同时，离职率低，避免招聘不当的间 接损失。 （二）内部招募的不足：（增加） 1.会在组织竞争失败的员工有可中造成矛盾，产生能会心灰意冷、士气低落，不利影响 不利于组织的内部团结； 可能导致部门间出现“挖人才”现象，不利于部门间的团结协作； 按资历而非能力进行选择，导致优秀人才外流或被埋没。 2. 容易造相同的文化背景，会成“近亲繁殖” 产生“团体思维”现象，抑制个体创新； 一方面损害了招聘的公平公正原则； 3.有可能出另一方面也滋生了组现裙带关系 织中“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，消 弱了组织发展的动力。 4.在培训上被提拔的员工，和填有时并不经济 补留下空缺的员工，都要进行培训。 有可能产生把人晋升到他所不能胜任的职位 5.容易破格高管从基层逐步晋提拔 升，年龄偏高，不利于冒险和创新。而冒险和创新是 新经济环境下组织发展至关重要的因素 二、外部招募的特点（原） （一）外部招募的优势： 带 来 新 思 想 和优秀的技 新方法 术人才和管理专家，可以无形中各原有员工施加压力， 激发斗志，产生“鲶鱼效应”。 有 利 于 招 聘 一人员来源 流人才 广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才。 树立形象 组织借此在员工、客户和外界人士中树立良好的形象。 （二）外部招募的不足： 筛选难招聘方法各有优势和缺陷，度难度大，使得录用决策耗费时间较长。 时间长 进入角新员工需花费较长时间定色慢 位。 招募成前期发布信息要支付费用，本大 后期挑选过程繁琐复杂，耗费人力、 物力。 决策风短时间接触就判断是否符险大 合要求，容易作出不准确的判断。 影响内内部员工得不到晋升和发部员工的积展机会，积极性会受到影响。 极性 三、实施内部招募与外部招募的原则（新） 1.高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。 2.外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。 3.处于成长期的组织，应当广开外部渠道。 【能力要求】： 一、选择招聘渠道的主要步骤 1.分析单位的招聘要求。 2.分析潜在应聘人员的特点。 3.确定适合的招聘来源。（内部还是外部） 4.选择适合的招聘方法。（发布广告、上门、中介） 二、参加招聘会的主要程序 （一）准备展位 关键是在会场设立一个有吸引力的展位。 （二）准备资料和设备 宣传品、招聘申请表，准备充足，各种放映设备等也要事先准备好。 （三）招聘人员的准备 现场人员既要有人力资源部的，也要有用人部门的；对求职者可能问到的问题了如指掌，对答如流，并且所有人要口径一致；服装要正装，服饰简洁大方。 （四）与协作方沟通联系 一方面了解协作方对招聘会的要求，另一方面提出需要协作方提供的帮助。
（五）招聘会的宣传 会前做好宣传工作，如在自己网站上发布信息，校园张贴海报等。目的是保证有足够多的人员参加。
（六）招聘会后的工作 会后用最快的速度整理简历，与应聘者取得联系。
三、内部招聘的主要方法 （一）推荐法 由本企业员工推荐其熟悉的合适人员，供选择和参考。被推荐者更容易获得岗位信息，企业也更容易了解被推荐者，成功率大。 主管推荐优点：由主管提名的人选具有一定的可靠性；主管觉得自己有决定权，满意度高。主管推荐缺点：比较主观。
（二）布告法 目的：使员工感到企业在招聘人员方面的透明度和公平性，有利于提高员工士气。应用：经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。 优点：为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，以防本部门的员工流失。缺点：花费的时间较长，员工也可能盲目变换工作而丧失原有的优势。
（三）档案法 从员工档案中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。
四、外部招募的主要方法 （一）发布广告
广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。 采用此形式，工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天内就传达给外界；同时又广泛的宣传效果，展示单位实力。
两个关键问题：一是广告媒体如何选择；二是广告内容如何设计。
总体特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大。
（二）借助中介
双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。
1.人才交流中心
优点：一般都建有人才资料库，方便用人单位查询；针对性强；费用低廉。 缺点：对热门人才或高级人才的招聘效果不理想。