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方面做一些前瞻性的分析与预测。
六、 ERP在实际的应用案例分析
八、ERP在企业财务管理中存在的问题
(一)企业对ERP缺乏认识
(二)财务管理人员的素质不能满足ERP应用的需要 (三)ERP系统与企业财务管理要求不适应 (四)ERP实施过程中矛盾比较多
九、ERP在企业财务管理存在问题的原因分析
在对于ERP系统软件的功能、作用方面，很多企业还缺乏足够的认识。一是许多企业片面认为ERP是单纯的技术问题，只重视信息流，忽视物流，对物流的控制作用认识不足；二是企业领导重视和参与程度不够，特别是中小型企业对此没有充分认识；三是对咨询服务的价值认识不够，使企业在软件选型和实施过程中遇到的问题不能得到及时解决。
财务人员在ERP应用中应起到主导作用，这是计算机专业人员无法替代的。目前，很多企业的财务管理人员仅仅只是操作财务系统，被动的使用网络系统的数据和信息，而开发、扩展财务信息系统的工作则是计算机专业人员完成的，在这样的系统中，财务管理人员不是真正的主人，无法将ERP作为支持企业财务控制、财务决策和战略管理的系统。
为了适应全球经济一体化，并能在激烈的国际竞争中求得生存与发展，我国企业开始重视管理，并应用了许多企业管理软件。据有关资料显示，我国企业对企业管理的软件需求每年应在200亿元以上，而对如此庞大的市场，国外的软
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件公司先后在国内设立销售网点，直接销售ERP软件，而国内的著名软件公司也专门开发并推出商品化的ERP软件，但实际上能够适合我国企业的ERP系统并不多，我国企业多数还停留在半自动化的财务管理信息化工作，缺乏计算机化的预算管理和利润分析，这使ERP系统在财务管理中的数据采集存在一定困难。同时，我国企业数目庞大，各个企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异，这也给ERP的软件开发提出了难题。
由于中国企业大都处于从计划经济向市场经济的转型时期，体制上存在着各种弊端，因此，在ERP实施过程中存在着各种各样的矛盾:ERP的效率性与合理性的矛盾，ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾等。如果企业在ERP实施过程中不能及时有效地解决这些矛盾，矛盾激化就有可能最终导致ERP项目的失败。
十、强化ERP在企业财务管理中的对策 (一)加强企业对ERP的认识
企业人员尤其是企业领导必须认识到ERP不仅是一种管理软件、管理工具，更是一种管理思想，要想使其成功实施，必须要从企业的管理理念、管理模式、管理流程上入手，即必须要进行业务流程重组。业务流程重组是整个ERP项目实施过程中的难点。ERP系统以规范化、标准化业务流程为前提，因此，要规范ERP系统成功的应用就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去掉重叠多余和无效的耗费人力、物力、财力的机构，岗位设置，对臃肿的机体进行瘦身，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程。在此基础上对企业组织机构进行相应的重组，实现组织扁平化、小型化
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管理，提高管理效率和对市场、客户的快速反应能力。企业在决定建设ERP系统后，要在企业内部推广ERP概念，让员工得到一定的培训，了解信息化的重要性和必然性，统一认识，任何ERP系统，最终都得依靠基层职工的具体操作。ERP是一个共性的工具，现有的工作流程是一个个性的管理过程，如何将个人的个性融入到共性中是需要所有工作人员一起讨论的，只要当每个员工都清楚的知道ERP给现有工作带来的便利后，ERP在公司的推广才能水到渠成。
(二)全面提高财务人员素质
如果高层财务管理人员关注的焦点仅仅是企业的战略目标和日常事务，而系统技术人员关注的又只是程序，双方都只对各自领域里的知识熟悉，结果是财务经理与网络系统技术人无法沟通，会导致无法控制系统的实施。在这种情况下，ERP很快就会脱离管理人员的控制。网络财务系统中的财务人员需要缩小与信息系统技术人员之间的差距，以便能够更恰当地把企业的迫切需求告诉给信息系统技术人员。实施ERP战略，不仅要求财务人员要具有较高的财务专业知识，而且对财务人员计算机应用能力、统计指标应用能力、分析判断能力等均提出了较高的要求，这样就必须对财务人员进行培训，有利于提高财务人员的整体素质。
(三)根据企业自身的特点选择适合自己的ERP产品
选型阶段是企业实施ERP前期工作的关键的阶段。根据企业自身特点选择适合自己需要的ERP软件，是ERP项目成功实施的关键因素。选型要考虑本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工作，切勿贸然行事。应结合自身特点，评估一下自身的实施基础和能力，认真考察国内外众多ERP软件的成熟程度、产品的可靠性、系统的人
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性化程度以及软件服务商的实施能力和二次开发能力等多方面因素，同时借鉴同行业其他实施成功企业的宝贵经验，选择最适合自己的ERP产品，以达到与企业管理要求的相适应性。
(四)企业高层领导的强力支持和各业务部门的全员参与
企业的管理决策层必须认识到ERP系统对于企业管理的重要性，坚定不移的实施ERP系统。只有企业高层管理人员统一思想，认识到位，才能很好的在企业内部实施ERP系统。很多企业高职把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目，项目小组成员只有IT人员和咨询顾问组成，没有业务部门的参与，这样由于IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解也比较少，ERP项目小组的工作结果常常不能被业务部门接受，势必会产生企业部门间协调困难的矛盾。只有企业高层的强力支持和各业务部门的全员参与，才能化解ERP实施过程产生的各种矛盾，确保ERP项目顺利实施。
十一、针对企业外部原因应采取的对策. 进行可行性分析
面对竞争日益激烈的市场，企业的决策层应该站在一个高度来把握企业的发展战略，从而对ERP 软件实施统一规划、统一设计。尤为关键的是要在ERP 项目实施前进行可行性分析。可行性分析的核心问题在于企业管理者对自身要求的把握，确定软件的管理模式和功能是否与企业的发展要求相吻合。在调查的基础上，进行分析、归纳，按全局性、整体性原则进行集成，进而对软件进行深入的认识，综合考察ERP 供应商的品牌、技术实力、实施经验、技术支持以及响应速度等，从而形成ERP 应用的可行性分析报告。有了科学的调查论证就可以减少实施ERP 的盲目性，降低投资风险。
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