loading华为的全球化研究报告
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目录
第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分
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华为全球化概况
华为的全球化战略与策略华为各模块的全球化路径华为全球化遭遇挑战与困难华为全球化的启示
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第一部分华为全球化概况
简要情况
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。1996年华为开始全球化战略布局。2007年海外销售收入约140亿美元。2008年订单销售额计划达到220亿美元。按照2007年销售额计算，华为已经进入了世界500强。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。从1997年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin、The Hay Group、Price Waterhouse Coppers(PWC)和Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。4
全球九大市场
华为全球9个地区部统辖了大约90个海外代表处和33个国内办事处。
9个地区部中国地区部市场亚太地区部市场东太平洋地区部市场中东北非地区部市场独联体地区部市场欧洲地区部市场南部非洲地区部市场北美地区部市场拉美地区部市场简要介绍华为创立于1988年，总部位于深圳，在北京、上海、南京、深圳都设有研究机构。2000年华为进入亚太地区市场，总部设在马来西亚的吉隆坡。华为在亚太地区设立了13个代表处，本地员工达到70%。华为在韩国和香港设立了代表处和技术服务中心，本地员工达到70%。总部设在埃及开罗，下设20个代表处，本地员工比例超过50%。1996年开始开拓独联体市场。目前，华为在独联体地区10个国家设有代表处，本地员工比例超过80%。2001年华为进入欧洲市场，总部设在英国的Basingstoke。目前在26个国家设立了分支机构。1998年开拓南部非洲市场，总部设在南非。目前50%的雇员为当地员工。总部设在得德萨斯州的Plano。2001年3月成立北美地区的子公司FutureWei。1997年进入拉美市场，总部设在巴西圣保罗。目前10个国家设有5分支机构，本地员工比例为73%。历年海外销售情况
时间1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年海外销售额5300万美元海外销售额1.28亿美元海外销售额3.28亿美元海外销售额5.52亿美元海外销售额10.5亿美元海外销售额22.8亿美元海外销售额32.8亿美元海外销售额54亿美元海外销售额约140亿美元预计海外订单销售额计划达220亿美元6
销售额产品及相关市场情况
各类产品已经进入90多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
产品光网络交换机/接入网数据通信移动通信业务与软件
进入国家和地区数
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目前在全球通讯行业的地位
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华为交换机连续三年全球第一。智能网用户数全球第一。NGN出货量全球第一。光网络产品全球第三。宽带产品全球第二。综合接入产品全球第三。
3G跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚实现商用，突破欧洲UMTS市场，承建荷兰全国UMTS网络。
在NGN、IP DSLAM、NG－SDH等新产品的市场拓展中，抢占了国际市场建设的第一波，巩固了华为的国际品牌和国际市场地位。
华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全
8套商用系统的厂商之一。
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第二部分华为全球化战略与策略
华为全球化战略布局
华为在全球建立了9个地区部和90个代表处及技术服务中心。华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，海外市场员工4000多人，实现了全球化的研发、生产和销售。
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华为全球化战略
目标：成为全球电信制造商
全球产品研发系统（在全球建立了12个研究所，研究系统实施CMM管理，并通过CMM4或CMM5级国际认证）；
全球化管理平台（建立了全球化的企业信息化系统，实现全球化运营管理）全球化营销市场(华为已进入世界上90多个国家的市场,为国内外80多个电信运营商提供成套通信设备和解决方案.)
1996年开始全球化战略布局
全球化背景中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。全球化动因力求持续发展，全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。全球化思维和角色定位自主知识产权与超值服务；“友商”战略；国内市场画地为牢，以守为攻；国外市场“低成本战略”大举进攻。11华为国际市场进入模式
切入时机
??21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内、国际市场竞争激烈。华为以“成本领先优势”进入国际市场;??国际电信巨头研发成本高,遭遇华为低成本战略,迫使其与华为进行战略合作;
??国内市场竞争格局发生巨变,全球化是华为发展的内在要求.
切入方式
市场选择
主打产品
??以全球研发为特点,华??华为国际市场开拓，??为香港提供以窄带交为在全球建立了12个研还是沿用国内市场所采换机为核心产品的“商业究所，研发系统实行用的\农村包围城市\的先网”产品；
CMM管理；通过这些研易后难策略，首先瞄准发机构引入国际先进的人的是深圳的近邻香港。??为泰国、新加坡、马才、技术，为华为总部的来西亚等东南亚市场以产品开发提供支持与服??俄罗斯和拉美市场是及中东、非洲等区域市务，实现全球同步开发。华为首先瞄准的“猎物”。场提供移动智能网；从电信发展较薄弱的国??在欠发达国家，依靠低家“下手”，步步为营、层??以10GSDH光网络产价格策略进行自主品牌的层包围
品德国为起点，通过与建设；
当地著名代理商合作，??进军东南亚以及中东、华为产品成功进入德国、??在发达国家，积极寻求非洲等区域市场法国、西班牙、英国等与国际电信巨头的战略合作；积极进行OEM商务??延伸发达国家，攻占发达国家；
洽谈。
欧美市场
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海外市场策略
全球化的征途不可能一蹴而就，市场需要不懈的开拓和耐心的培育。
华为全球化阶段划分
第一阶段屡战屡败
可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招标，是中标的突破，而不是简单的卖一两万块钱的突破。
第二阶段赢得突破
这个阶段进一步派人到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。
第三阶段拓展欧美市场
蕴含着两条战线：
--华为在全球布网以后，在欧美以外的市场全面突破；--大力的拓展欧美市场。
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发达国家的市场策略
根据地策略
农村包围城市友商战略
国家营销
“掐死”同行
政府关系
?华为先后创建了8个海外地区部，在90多个国家建立代表处和工程服务网络；?直销模式是根据地策略的必然选择。华为强大的赢利能力能够支撑庞大的全球市场体系；?制定明确的渠道政策；
?先进入电信业发展比较落后的发展中国家，这些国家的技术准入门槛低，技术壁垒较少，对产品的要求也不严格；?在发展中国家突破后再逐渐向发达国家迈进；
?华为在国际市.场的崛起给西方巨头造成竞争压力。为了突出核心竞争力，西方电信巨头们不得不压缩战线，降低研发投入,与华为进行战略合作。?华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作。?“新丝绸之路”的政策；?“东方快车”的品牌计划；?印刷《华为在中国》的画册；?参加20多个国际通讯展，每年在参展的投入至少是一个亿。?中信是华为的头号敌人，“掐死同行比打败老外更重要”。?中信与华为同质化高，互补性低，难以合作。
?海外市场开拓，政府资源是中信与华为争夺的焦点。
?与政府“近而远之，远而近之”的策略是国际化的要求。?淡化政府色彩，强调华为是100%私有企业，不涉及国家间政治性敏感问题。
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第三部分华为各模块的全球化路径
华为管理体制的全球化
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华为从1997年开始，与国际著名管理顾问公司HAY（合益）合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。
美国睿咨询公司随后协助完成了华为内部员工持股制改造，完善了华为以责任结果和关键行为为导向的价值评价与价值分配体系、任职资格评价体系。
1999年，华为对业务流程进行了变革，与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。
华为聘请PWC（普华永道）和KPMG（毕马威）设计了财务体系，实现财务制度与帐目统一、代码统一、流程统一和监控统一。财务四统一目标的实现，为建立集中统一、高度分权的全球运作体系奠定了坚实的基础。
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华为管理体制的全球化
?华为的生产工艺和质量控制体系，是请德国国家技术应用研究员（FHG）的专家们帮助设计并在顾问的指导下运作管理的。
?从2003年开始，华为进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制改变。其具体做法是，在纵向产品部分的基础上，又从横向按照地区将全球市场划分成8个大区，每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员，构成一套完整的公司体系，由此形成矩阵式的管理模式，这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式。这种模式的好处在于有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。
?通过引进西方发达国家企业的先进管理经验，华为逐步建立起了“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。
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华为管理体制的全球化
华为建立了全球化的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都在这信息化系统里面完成。
1、分布在各国家地域的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；2、在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；3、整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；4、华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；5、通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；18
华为管理体制的全球化
6、EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；
7、全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元；
8、国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护；9、在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调。
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华为供应链的全球化
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ISC（集成供应链）流程是IBM公司为华为良身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是以外的合作伙伴，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，把供应链管理当作公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。
华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。
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华为研发的全球化
（1）全球同步开发
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为配合市场国际化的进展，华为一直在不断推进产品研发的国际化，并将销售额的10％以上用于研究开发。在美国、瑞典、俄罗斯、印度建立了自己的研究所，研发系统普遍实施CMM管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMM5级国际认证，北京所通过CMM4级国际认证。通过这些研究机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。
国外研究所国内研究所美国硅谷研究所/美国达拉斯研究所/华为技术（总部）/北京研究所/上海瑞典研究所/印度研究所/俄罗斯研研究所/西安研究所/成都研究所/究所杭州研究所/南京研究所21
华为研发的全球化
（2）重视知识产权，申请海外专利
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2007年4月，根据国家知识产权局统计，2006年华为提交PCT(专利合作条约)国际专利申请575件，是思科2.4倍。
同时，根据世界知识产权组织(WIPO)最新一期年度报告显示，华为在企业排名上也力压爱立信、三星等企业，在纯通信企业中仅位于诺基亚和高通之后，在全球申请人中排名从第37位上升到13位，并且占到中国PCT国际专利申请量的14.7%。华为是唯一进入前50名的中国企业。
国际专利申请量是衡量一个国家和企业在国际上创新竞争力的权威指标。虽然上述数字只是“申请量”而非“获批准量”，但由于各个国家和企业的转化率都基本相同，因此衡量指标默认为PCT申请量。
国家知识产权局统计，自2002年以来，华为的专利申请量一直处于中国企业第一位，与其他跨国公司不相上下。截至2006年底，华为累计申请国内专利近2万件，申请PCT国际专利和国外专利2000件以上。
自1988年成立以来，华为保持将每年销售额的10%-15%投入到研发中。
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华为研发的全球化
（3）拿来主义
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收购是国际大公司整合资源，迅速覆盖目标市场的常用手段。华为除了与国际公司合作外，华为也通过收购一些小的技术型公司，以降低自己的研发成本，集中精力攻克核心技术。在全球高科技产业处于低迷时期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本的收购。2002年，华为完成对光通信厂商OptiMight的收购，加强了自己在光传输领域的技术实力。2003年中，又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointeCommunications的自由空间光通（FSO）厂商，并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。通过上述收购，华为强化了传输与接入领域的技术优势。
在国内，2005年5月，华为以1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签订的软件服务合同，这都弥补了华为在这些领域的空白。
除了直接收购和建立合作联盟外，华为还以投资的形式协助一些小公司发展，以获得技术支援。LightPointeCommunications是一家总部设在圣地亚哥的公司，拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术。23
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华为财务与资本管理的全球化
（一）华为全球化财务管理变革
?华为聘请PWC（普华永道）和KPMG（毕马威）设计了财务体系。通过与PWC、IBM的合作，华为不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，构建高效、全球一体化的财经服务、管理监控平台
?华为INTERNET网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外分支机构。华为总部也可以随时随地了解每一个海外分支机构的财务数据。
?华为公司在国内帐务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，实现了网上报销，海外机构已经建立财务服务和监控机构。
?构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。
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华为财务与资本管理的全球化
（二）保持充裕的现金流，防范财务风险
华为开拓海外市场时，首先遇到的问题就是海外回款期长、风险大的问题，现金流的压力很大，财务风险也非常突出。因此华为特别注重保持充裕的现金流。华为获取资金支持的方式有：与银行合作、直接从金融机构贷款；与国内外银行合作，采用银行授信的办法支持海外客户；出售非核心业务获得自筹资金；与国家外交等政策相结合，取得政府支持。
1、出售非核心业务
?2001年2月，华为与爱默生电气签下秘密协议，将非核心业务华为电气（Avansys）卖给全球电气大王爱默生，并改名为安圣电气，为此，华为获得了7.5亿美元（65亿元人民币）的现金。
?2006年12月5日，美国3COM公司正式宣布，以8.82亿美元收购旗下合资公司华为3COM中华为公司所持有的49%股份。股份出让也是华为为其国际化提供资金支持。
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华为财务与资本管理的全球化
2、出口信贷
?由华为（出口方）向国外进口商提供的一种延期付款的信贷方式；由出口方银行提供信贷，以便进口方用现汇偿付进口华为设备的贷款。
?海外竞标目前大多遵循这样的路径：先技术标，再商务标，即先参与技术测试，通过后进入运营商选择的“短名单”，继而再参与商务标的竞争，中间包括价格因素，以及设备供应商能否提供相应的融资服务，即买方信贷。
?华为专门设立了市场财经部（负责货款回收的部门）。
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华为财务与资本管理的全球化
（三）成本控制
?华为有专门的成本核算机构，这个机构由人力资源管理、财务核算、研发
等各部门的相关人员组成，对公司各方面的成本时时实施监控。
?2006年以后，华为加强了对各部分的费用考核。
?在采购体系上，华为已经进入了国际水平，与绝大多数国家大公司是电子商务的，中间没有采购人员，直接是电子对接。
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华为财务与资本管理的全球化
（四）资本国际化
?任正非从来不反对负债经营，虽然华为贷款很容易，但华为采取多种措施保证负债率维持在45%-50%左右，低于国际电信行业的平均负债水平。?2001年后，华为已不满足仅仅与国际企业在局部领域的业务合作，在任正非的头脑中，开始酝酿与世界企业建立整体的战略资本关系，通过，“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为，成为华为更进一步的尝试性选择。
?2006年，华为的海外销售额已经占了华为销售总额的一半；2007年以后，海外销售额应会超过国内销售额，成为华为利润的主要来源。在管理基本与国际接轨后，华为有必要进入国际资本市场，在更高层面提升自己的管理水平，完成从中国本土公司向世界公司转变的最后一跳。
?根据华为2008年左右完成与国际接轨的计划推算，华为应该在2008年左右开赴国际资本市场。
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华为人才的全球化
人力资源全球化是华为国际化的前提。目前拥有5万多名员工的华为公司在海外共设有30多个分支机构，员工来自40多个国家和地区。
华为建立了世界级的人力资源管理体系，其中包括以高绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系，以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体系。（一）组建海外人才梯队
任正非将华为海外人才分成几个梯队：非洲是海外人才培训中心，一些在非洲工作一段时间、有丰富经验的员工被抽调到欧洲、西欧和东太平洋地区部，再从国内调一些人到非洲。29
华为人才的全球化
（二）鼓励干部“站岗”海外一线
华为组建了华为大学。华为大学主要目标是使干部、后备队员很好地理解与继承华为的文化与价值观，把握和传承为成功的核心能力和实践经验，学习和借鉴国际先进的管理经验和方法，营造竞争与合作的商业环境，建设融合和谐的国际化员工团队。
从2004年开始，华为全面推动干部和后备队伍的建设，按照华为干部选拔标准和领导力素质要求选拔人员进行系统性的干部培训与培养工作。在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。
三优先是：（1）优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，正职免职的部门副职不能提拔为正职；（2）优先选拔责任结果好，在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养；（3）优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
三鼓励是：（1）鼓励干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；（2）鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；（3）鼓励干部向国际化、职业化转变。
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华为企业文化的全球化
（一）艰苦奋斗
?华为为什么要艰苦奋斗？艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律
?企业中比较复杂难管的就是工业企业，而工业企业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时又没有太多可以制约它的自然因素。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也是奋斗，是思想上的艰苦奋斗。
?身处海外的华为人不仅要忍受长年与家人分居两地，独处他乡的孤苦，同时还要承受在海外工作的高强度工作压力。在战乱国家，不仅要做好业务，有时候恐怕连性命都要搭进去。长期海外生活，使很多华为人找不到家的感觉，心理只有漂泊与动荡。只要靠着艰苦奋斗的精神，华为人才能生存下来，华为才能活下去。
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华为企业文化的全球化
（二）淡化华为文化
?要真正成为国际化的大公司，首先要有一种包容并蓄的大企业文化，也就是不同于“土狼”的“大象”文化。
?华为人必须破除狭隘的民族自尊心、狭隘的华为自豪感和狭隘的品牌意识，稀释华为文化，以更开放的心态走向国际化。
?文化融合是引入外部人才的关键，尤其是引入国际化的人才。随着管理制度的逐步西化，华为的企业文化也在“向西偏移”。2000年之后，华为对企业特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化。
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第五部分华为全球化遭遇挑战
华为全球化挑战与困难
走出去的隐忧
??华为在发达国家的市场扩张速度远没有其他市场快.尤其北美市场举步为艰;
??华为在欠发达市场操作”买方信贷”存在很大风险;
??华为主要是以价格低夺取定单,在技术上与国际电信商还有差距;??一旦欧洲和印度网络设备商以更低廉的价格参与国际市场竞争,华为的生存空间会越来越小.
母子公司的管控
资源配置的问题国际品牌
??企业规模越来越大,跨地区程度也越高,投资控??从2000年开始营销??一个发展中国家股关系也越复杂;管控模系统的精兵强将都抽的品牌,越是经营式问题尤为重要;调到国际市场.高端产品,国际影??重新明确和调整总部??国内市场力量严重响力就越低;的职能定位,不能沿用原受影响.许多国内办事??华为品牌在国际有的组织结构和管控模处主任都是年轻员工,化环境中基本没式;
缺乏经验,使得中兴在有任何优势;国内市场夺走华为部??华为推行的是先依靠分客户.
??华为一直以自有品牌与OEM并行国际一流的管理顾问公司来实现制度改变,再由的方式开拓国际市场,但洽谈贴牌制度改变逐步促进人的改变;
合作过程很艰难.??确定未来CEO和国际??国际电信巨头的化管理层非常重要.
防备与挑衅.
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华为全球化的启示
对于中国制造型企业走向国际的启示
??先进的技术实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础。
?重视研发投入，技术的先进性和成熟性处于业界领先地位。即使在低谷时期，华为也保障销售收入10%以上的研发投入。
?积极参与国际国内电信标准的起草和制定工作。参与标准的制定既扩大了企业的影响力，奠定其行业内的主导地位，同时又会带来新的商机。
?从以前简单的提供产品到现在提供全网络的解决方案，是在电信NGN，3G时代取得成功的先机。
??差异战略化的营销理念是开拓国际市场的关键。
?关系营销成为其海外市场拓展的利器，而“普遍客户原则”则为其赢得更多的客户打下坚实的基础;
?周到完善的服务，包括快速的反应能力（供货、工程实施、服务升级等），而对客户培训不但树立其诚信的形象，还弥补了与客户的文化差异。
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华为全球化的启示
对于中国制造型企业走向国际的启示
??国际化的发展需要与国际接轨的管理体系。
?“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力；
??灵活巧妙的公关合作方式使得国际化发展道路更为平坦便捷。
?在海外市场与国际巨头的合作
?跟随中国的外交路线，通过政府带动的国家公关项目,在银行信贷，进出口贸易方面也具备较多便利优势
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华为全球化的启示
中国企业全球化征途上需谨慎前行
??中国企业在全球化过程中需要准确思考以下关键问题并具有相关的解决措施，比如国际市场准入问题、全球化规则问题、市场网络和研发网络的构建问题、文化与法律问题、知识产权与标准问题等。
??要在国际市场分得一杯羹，中国企业需要在经营思路上改变过去对规模制造、价格竞争的过分依赖。学习华为从最初的“以利润换市场”真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地。
??要走向全球化，要成为全球公司，就要按全球化公司的规则办事，要向全球化公司学习，建立全球化的基础管理体系，否则无法支持企业的全球化业务运营，华为这一方面有很多值得正走向全球化的中国企业学习。
??国际化的征途不可能一蹴而就，市场需要不懈的开拓和耐心的培育，华为的成功源于近十年的积累，英国电信（BT）就是通过两年多时间的认证，目前将华为作为其核心的产品供应商。而其对俄罗斯市场的开拓更是历经了8年的艰苦卓越。
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本案例研究负责人: 杨霞
所属部门:美的集团行政与人力资源部美的学院联系电话:23601066
邮箱地址:yangxia@midea.com.cn
了解更多内容,请参阅美的学院研究资料（8）。材料已送至各单位培训管理员处。
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