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同时，外行产品革新能力非常强，理财产品周期短、速度快、强调个性化，能根据生命周期的不同阶段为客户量身打造理财产品，对市场有较强的适应能力，品牌优势明显。其个人业务的利润占比往往超过50％，主要靠的就是被客户认可的具有竞争优势的优质产品和服务品牌。
比如英国巴克莱银行，提供的理财产品，针对人生各个阶段的特点而设计，“一站式”服务。其理财产品包括教育、创业、结婚、旅游、财产投资以及养老金管理计划等全方位的金融服务。这些种类丰富的理财产品都具有较强的保值增值功能，符合居民的投资心理。
国内：
重视品牌创建，但是对理财的品牌维护和管理上，依然处于较低水平，影响了产品推广和业务开展。各商行推出的个人理财产品，大多为国外商行理财产品的山寨版本，缺少创新因而无法形成核心竞争力。在和外行的竞争中也就没有能克敌制胜的法宝。目前状况而言，尚有待改进，品牌形象模糊，不能真正体现各银行的整体形象。
2.1.2 市场定位
国外：
将个人金融业务作为发展重点，由于二八定律（管理学范畴著名的80/20定律，通常一个企业80%的利润来自它20%的项目），面向中高端客户的个人理财业务竞争更加激烈。国外先进商行十分注重进行客户分层和产品市场定位，向优质客户提供更完善、周全的服务。其实，市场分层服务并不意味着歧视性服务，它只是结合他们对银行的利润贡献度，为不同层次的顾客提供有区别的服务，有利于业务的开拓和收益水平的提高。
外行进入我国市场，由于在人脉和网点基础等建设上远远落后于国内的商行，故把经营对象锁定在业务需求大和质量要求高的高收入人群和经济发达地区，执行区域发展战略。
国内：
以普通客户为主，虽然部分商行也提供了贵宾服务，但门槛远远低于外行。而且国内商行基本上将个人理财业务作为增值服务，对于利润度高的优质客户关注不够，市场份额小，利润率低。
不过，国内商行拥有密集的网点，便于为广大的普通客户提供理财服务。再者，随着我国近年来经济的快速发展，人均收入逐年上升，中级阶层的人群大量涌现，这部分人群的理财观念已逐步转变，对于理财已逐步接受，并有接受理财服务的愿望。我国的商行可以利用这部分潜在客户发展业务。
也就是说，外行个人理财业务在业务发展深度上要强于我国商行，而我国商行在广度上要优于外行。
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2.1.3 业务营销
业务营销的主要目的是争夺优质客户、抢夺市场。目前，个人理财业务竞争也越来越激烈。要想争夺客户资源、占领市场，只是拥有丰富的理财产品是远远不够的，还需要先进的营销策略、正确的营销方式和经验丰富的营销团队。
国外：
在营销策略方面，外行市场营销已有多年历史，已经由简单的广告促销为主发展到市场定位与细分。外行多是依托强大的信息化技术平台，进行营销分析、规划、控制，从而为客户提供贴心的理财服务，维护与客户的友好关系并不断开发新客户。
在营销方式方面，外行营销的方式多种多样，网络媒体、柜台流动宣传点等传统营销方式与主动的营销相结合。不仅通过市场的调研与分析，制定客户细分标准，选择符合要求的目标客户，客户经理还利用各种营销机会与手段，通过各种宣传途径吸引并开发新客户。再者，外行还会利用庞大的网络系统进行品牌宣传，通过品牌效应吸引更多客户。
国内：
营销策略上，国内商行利用政策之便，长期垄断对公服务，故服务对象都是国有企业、法人单位。这也致使工作人员已经习惯于坐等客户上门的工作方式。做惯了对公的“批发式”业务的国内商行，认为“零售式”的个人业务费时费力、利润低。在这种错误观念和传统思维方式的制约下，理财业务必然更难成为业务开展的重点。
市场划分上，我国商行也出现了内部摩擦等问题。被动营销为主，分割情况严重，客户管理系统利用程度低，很依赖营销人员的经验与个人努力。
营销渠道上，仍是营业网点为主。通过有形网点的扩张来扩大市场份额。这样的体系受空间和时间的限制，缺乏全面沟通，服务质量也大打折扣。而且零售业务产品分属不同部门，分散营销，缺乏整合，不仅增加营销成本，还会影响营销效果。
2.1.4 客户关系管理
客户关系管理（CRM），是通过采用信息技术，使市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。其核心思想是“以客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力，又被称为“数据库营销”。
国外：
基于信息技术的CRM在国际上已经得到普遍应用。外行十分注重对客户需求与消费心理的研究，并持续借助数据仓库、数据挖掘技术进行全面管理和深度
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分析，为客户提供个性化、定制的理财服务
例如，日本朝日银行，针对性地开展客户服务，专门对客户一生的不同阶段，由于其生活方式不同而产生的不同需求进行研究，开发出相应的金融产品，使客户终生都能得到专享的金融服务。这有效地提升了服务质量，使该行的个人金融业务一直居于领先地位。而前文品牌管理的例证英国巴克莱银行也是通过对客户的细致的服务赢得口碑和业务。
再者，专业数据表明，吸引一个高端客户和留住一个高端客户付出的成本比为5:1。因此，对于商行来说，更大的挑战不仅在于吸引新客户，更重要的是留住老客户资源。为了获得客户的忠诚，外行一般都会选派最优秀的员工加强与客户的联系，与客户保持连续关系。
国内：
我国商行还没有成熟的客户关系管理系统，缺乏客户管理水平，绝大多数银行尚未开发和使用客户服务管理系统，缺乏客户信息平台的有效支持，营销能力薄弱。即使拥有CRM系统的商行，其系统利用率和外行相比差距也很大。在和外行竞争客户的时候，这些弱点必然会让国行吃亏。
2.2开发能力比较 2.2.1产品开发
国外：
金融管制少，产品开发创新支持高。如花旗银行作为全球最大的综合性银行，以创新闻名于全球，全世界银行都向花旗银行学习并努力借鉴业务产品以及服务的多方面创新。
国内：
严格的金融管制制约了个人理财产品的开发创新。金融创新的意识、能力也不强，层次低、范围窄、产品科技含量低，运用效果差，进而导致产品同质性加大。
即使近年来随着竞争加剧，金融创新有所起步，但是产品种类仍然不多。而且，各家银行往往是采取跟随策略，看竞争对手推出何种产品，成功了才模仿推出，这也间接的国内银行的开发创新不足。
2.2.2 技术开发
个人理财产品和服务是一项知识性、技术性相当强的综合性业务，涉及到证券、基金、股票等很多方面的知识和信息，开发创新产品需要银行提供良好的后台支持，如银行的数据库状况和电子化信息化状况。
国外：
外行往往拥有成熟的系统和经验，电子化信息化技术先进，详尽的数据库系
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统能为个人理财产品开发人员提供各种支持。
此外外行在网络化技术上更是不惜成本，重点投入建设先进的自助服务系统，以便提高管理效率。商行还借助数据仓库、数据挖掘技术对客户信息进行全面管理和深度分析，为客户提供个性化、定制的理财服务。信息技术与金融业务能够有机整合，沟通顺畅，交易途径和手段多样化。
国内：
对比外行的先进技术，目前我国商行的服务手段还停留在诸如书面资料、宣传图表等简单工具上，缺少专门软件，难以提供个性化理财产品。电子化服务水平滞后，手机银行、网上银行也刚刚起步。而落后的网络技术又制约着产品开发、市场营销、客户细分、风险控制等。
随着业务的不断发展，虽然我国商行已经多少建立起支持业务操作的信息技术基础设施和操作系统，但还存在着缺乏规划和历史数据、共享性差等现实问题。我国尚未建立个人信用评估机构，也没有全社会统一的个人信用评估标准，银行间信息无法共享，这不利于对客户信息的全面了解，造成了客户信息资源的浪费。理财经理也主要根据自身的知识储备为客户提供理财建议，并没有强大的信息系统作为支撑，缺乏科学性。
2.2.3 人才开发
个人理财业务是知识密集型业务，是金融业的高技术产业，对从业人员的专业素质要求很高。理财人员必须具备丰富的知识，具有集人才、技术、机构网络、信息、资金和信誉于一体的特征，这样才能针对不同客户的具体需要和问题找到解决方案。
国外：
对从业人员要求很高。他们不但要熟悉产品，还必须具备全面的专业知识和良好的语言沟通以及受压能力。普遍对个人理财业务的从业人员实行资格认证制度，例如：汇丰银行要求其财务策划经理拥有CFP资格；渣打银行则要求每位客户经理拥有伦敦证券学院的专业资格。外行通常组建具有高水平的理财和产品开发团队，接受系统培训，综合素质强，合作意识好。
而且外行的理财经理往往具有雄厚的金融背景、良好的人际关系和公关能力。他们定期参加各种培训，以此熟悉最新的理财产品，并能根据每个客户的财务状况及风险偏好，遵循个人财务策划执业操作规范流程，制定不同的投资策略及收益目标，并根据最新市场动态，及时修正投资方案。
此外，通过查看招聘网站的银行招聘简章，我们也可以发现进入中国后，外行在持续吸纳国内理财业务方面的人才，每年都会有理财顾问之类的职位招聘，而这方面国行还没有足够的人才吸纳计划。
国内：
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