loading关于国有建筑施工企业健全完善 权力运行监控机制的思考
教育是基础，制度是保证，监督是关键。监督巩固教育成果，监督促进制度落实。健全完善权力运行的监控机制是构建教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系十分重要的环节。下面笔者结合多年工作的实践与探索，就国有建筑施工企业健全完善权力运行监控机制作以思路性探讨。
一、理清思路，合理设计权力运行监控机制的具体目标 构建完善的法人治理结构，是包括国有建筑施工企业在内的所有国有企业所追求的一个理想目标。但从具体的实践来看，这个目标似乎还比较遥远。也因此，本文不想在此框架下去探讨如何构建国有建筑施工企业的权力运行监控机制，而是更多地考虑当前如何做到监督适用和有效。监督适用、监督及时、监督有力应该是当前完善权力运行监控机制的基本导向。
通过对一些国有建筑施工企业的调研和分析，当前监督最根本的问题：一是权力不对称问题，监督主体虽多，但相当一部分监督主体在被监督者的领导下，监督的力量小于被监督者的力量；二是利益不相关的问题，在同一级决策机构内部，虽也坚持民主集中制的原则，但由于决策失误而“法不责众”，决策的质量往往受第一管理者的决策风格影响较大，决策的好坏也与非第
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一管理者的利益相关性不大，决策主体内部的监督往往不够到位；三是信息不对称问题，监督主体掌握的信息限于机制或渠道等问题，往往仅是权力运行过程中较少的一部分，或存在较大的滞后性，导致监督无力、或不及时、或针对性不强；四是监督作为一种管理理念融入经营管理的过程不够，贯穿于经营管理的关键环节不够。
当然，也有一些专家学者指出，监督并不是越繁越好。作为市场竞争主体的企业，持续健康发展，还需要快速灵敏应对市场变化的反应机制。另外监督越复杂，监督成本也会越高。所以健全完善企业权力运行的监控机制，还应兼顾企业的运行效率，考虑以较少的监督投入获取较大监督成效。
基于以上的分析，笔者以为，当前健全完善的国有建筑施工企业权力运行监控机制的基本路径是：通过引入利益驱动机制，进一步强化决策主体内部决策成员的相互监督；通过逐级授权，进一步强化自上而下的监督；通过在经营管理的关键环节，设置监控点，进一步强化经营管理流程内的程序监督；通过开展信息化建设以及健全完善决策程序，解决信息对称问题，夯实监督的“物质基础”。这个权力运行的监控机制应具有以下几个方面特征：一是同一级组织管理者之间相互分权制衡；二是监督工作在企业这个系统内能够持续地、规范地进行；三是监督贯穿于企业经营管理的全过程，覆盖到经营管理的各个方面，既有流程内的监督，也有独立于流程之外其他主体的监督。
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二、引入利益驱动，完善决策组织内部监督机制
一段时间，国有建筑施工企业推行总经理负责制(或项目经理负责制)，无疑较大程度地提高了效率。但对企业来讲，面临的风险可能比集体决策或者集体负责的风险更大，第一管理者的思想素质与业务能力往往决定着一个企业的成败。因第一管理者利用职务上的便利谋取个人非正当利益而带垮一个企业的事例并不鲜见。当前大多数国有建筑施工企业都实行了公司制的改革，但“一股独大”的模式从根本上影响了法人治理结构的完备建立，企业的各级管理层的决策又重新回到了以民主集中制为指导原则的集体决策模式。但各级决策组织内部，如何形成有效的监督，真正贯彻落实民主集中制，保证决策质量仍是一个需要解决的问题，对具有较大影响力的第一管理者的监督约束仍然需要重视。
有学者指出，所有者的监督是最为有效的监督，利益主体的监督是有效的监督。笔者以为在同一决策组织内部的决策成员之间，引入利益驱动机制，激活决策成员之间的相互监督是一种较为有效的解决方式。第一，实行严格的决策失误责任追究制度，要将决策失误的责任从集体量化到“投赞成票”决策者个人，将对决策集体的追究转变为对“投赞成票”的决策者个人的追究，以促进每一个决策者负起责任，切实履行好责任，解决“法不责众”的问题；第二，可以尝试决策有效与薪酬挂钩考核办法，即将参与决策的每个成员每年的决策质量与其薪酬挂钩，激发其主
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动履行好作为一个决策者的责任。通过这两种方式，实质上将每个决策者变成了一个较为直接的利益主体，决策的成败都与其个人的利益相联系，其对个人利益负责也就必将对企业利益负责，因此在决策时其不会更多地去考虑“人缘成本”，或一味“弃权”，而认真参与决策，对错误决策进行抵制，对一些决策者个人企图谋取不正当利益行为进行监督。
三、解决权力不对称问题，重构自上而下的监控机制 作为国有建筑施工企业，自上而下的监控机制应该说一直就有，但需要完善、需要改进、需要加强。一方面，随着企业公司化改造的进行，自上而下的监控从整体上来说有所弱化。企业公司化改造以后，过去自上而下的行政管理体制下的隶属关系变成了资产纽带关系，母公司对子公司的管理与控制处于一个不断探索的状态，在一些企业，由于过分强调子公司独立的法人治理权利，母公司对子公司的管理与控制较为松懈。另一方面，从各层级公司内部横向的监督体系看，虽也建立了纪检监察监督、职代会监督等多种监督方式，但这些监督因为体制机制等多方面因素，在实践中对同级的监督并无很好的效果。因此在“一股独大”的股权结构下，仍应强调和坚持自上而下的监督，以权力制约权力，以权力监督权力，这种监督方式最为直接和有效。
具体而言，就是在集团公司与各子公司之间，应依据公司的发展战略，定位各层级公司业务经营范围，进一步明确母、子公司权责利。在集团公司与各分公司、各子公司与其所属项目经理
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